The Hard Thing About Hard Things
创业维艰:如何完成比难更难的事
The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers
（中文版）创业维艰:如何完成比难更难的事
by Ben Ben Horowitz 本•霍洛维茨
建议阅读分：7/10
阅读日期: 2018.10
首先，翻译过来的中文书名使人想起了那句著名的广告词“比大更大“......
因为亚马逊促销折扣力度实在太吸引人，所以笔者买了译本精装版，质量不错。
又是一个IT界摸爬滚打、历经磨难的非学院派商业书作者。本•霍洛维茨曾就职于Netscape（网景），如果你在上世纪90年代中后期已开始接触互联网，那你一定听说过网景，说不定还用过Netscape Navigator。关于霍洛维茨的个人经历书中有详细描写。
这本书是以作者讲述亲身经历的方式，总结出许多公司经营上的问题和选择。因霍洛维茨所从事的行业和公司规模，这本书更适合较大规模公司的管理者，更多讲述的是关于HR方面的管理难题，例如如何解雇高管，所以不太适合处于创业初期的小规模公司。
有趣的是，与神田昌典所著的《成功者の告白》 (講談社+α文庫)一样都讲述了创业者成功背后所付出的代价，即家庭问题，很多大公司的CEO或创业者都面临家庭支离破散的结局，不是妻离子散，就是亲人重病，好像是被施了魔法一样，无论你在遥远的东方，还是在西方世界，忙于建造商业帝国的”大人物们“终将不能两全。霍洛维茨与神田都是用讲故事的方式阐述自己的观点，而不同的是，神田写的写作方法非常”暗い“（黑暗/忧郁？！），让人读后坐立不安，而霍洛维茨比较positive，有种兵来将挡，水来土掩的气势。
没有任何良方可以让你竞选上总统，也没有任何良方可以在你的生意衰落之时激励你的团队。这才是真正的难题所在——解决这些问题，没有任何公式套路可用。
美国前国务卿科林鲍威尔说，领导力是一种让别人追随你的能力，即使别人只是出于好奇。
你知道什么东西便宜吗？
鲜花。那你知道什么东西最贵吗？
⋯⋯离婚。
你知道创业公司的最大好处是什么吗？
⋯⋯
就是让你体验两种情绪：欢乐和恐惧。我发现，睡眠不足会令着两种情绪更加强烈。
如果我们不能公平、公正地对待那些即将离开公司的人，那些留下的人就永远不会再信任我了。
每当大公司打算实施某一计划时，该计划总会落到某个人身上，而此人却极有可能延误整个计划。如果此人是工程师，他也许会因为等待上面的决策而踌躇不前；如果此人是管理者，他也许会因为自己无权做出关键性的购买决定而犹犹豫豫。⋯⋯如果任何人由于任何原因在任何事情上被卡住。那么此事必须在24小时以内——也就是两次例会之间的时间——得到解决。
改善
在每周的员工会议上，我加入了一个名为"我现在没有做什么？"的议程。⋯⋯你没有做的事却是你真正应该关注的事。
创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时，你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。
⋯⋯例如怎样开除高管、如何解雇员工等。做这种事时，我遵循的是武士道的第一原则：勇士之道，即始终将死亡铭记于心。如果一名武士始终将活着的每一天当成自己的最后一天，他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。
当陷入绝境时
•不要扛下所有责任。⋯⋯当你无法分担所有负担时，你要将某些负担分担出去，找尽可能多的人来共同解决问题，即使这些问题事关企业的生死存亡。
•这不是国际跳棋，而是国际象棋。⋯⋯天无绝人之路，总有一步棋可走。
•只要坚持下去就有转机。
•不要过分苛责自己。
•如果你想成就一番事业，这就是挑战。
问题解决
只有我一个人操心，根本没有任何意义。⋯⋯讲问题交给不仅有能力修复产品，而且对修复产品充满兴趣和动力的人。
透明化处理
•在人类的所有交往中，沟通量和信任程度成反比。⋯⋯实话实说就是建立这种信任的关键。
•参与解决问题的人越多越好。⋯⋯"只要有足够多的眼睛，就可让所有问题浮出水面。"
•健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。只有允许自由并公开讨论问题，公司才能迅速解决问题。企图掩盖问题只会令所有员工感到灰心。因此，⋯⋯建立一种奖励文化，而不是惩罚文化。
HR
事实证明，解雇高官的消息最好先通过电话的方式进行个别通知，不要在董事会会议期间出其不意地宣布。
三个关键：1，原因要清楚。2，说话要果断。3，确定解雇补偿金区分方案（细节）。
⋯⋯解雇高管的消息会以怎样的方式向公司以及公司以外进行宣布，这一方式最好由他自己来决定。⋯⋯"你无法让他保住自己的工作，但你绝对可以让他保住自己的尊严。"
宣布顺序：1，该高官的直接下属。2，其它高官。3，公司其余员工。
领导力与优秀公司的本质
"⋯⋯我来上班时因为公司将会有大前途，这对我个人非常重要。员工们每天大部分时间基本都是在这里度过的，我希望他们都能过上好的生活，这对我也非常重要。这就是我来上班的原因。⋯⋯在工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。⋯⋯而在工作差的公司，人们会把大量时间都用在捍卫公司利益、阻止明争暗斗以及改进不完善的工作流程之上。他们甚至不清楚自己的职责时什么，因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。"
"⋯⋯你和蒂姆现在令我无法实现我唯一的目标。因此，如果蒂姆在接下来的24小时以内不和他的每一位员工会面的话，我别无选择，只能解雇你们，听清楚了吗？"⋯⋯
第一，一切顺利之时，成为一家好公司并不难，但遇到困难时，公司的好坏可能就是生与死的差别。
第二，事情并非总是一帆风顺。
第三，成为一家好公司本身就是一个目标。
⋯⋯令员工留下的唯一原因并不是他需要一份工作，⋯⋯而是他喜欢自己的工作。
《格鲁夫给经理人的第一课》（High Output Management)，格鲁夫在书中写道："大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事应该让其他人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事。"
为什么要进行人员培训？
1，生产力
⋯⋯由于无法测量员工朝着真正目标前进的幅度，他们看不到培训的价值所在。
2，绩效管理
⋯⋯你怎么确定这名员工很清楚自己的工作期望？最佳答案是，对员工进行岗位培训时，管理者应该清晰明确地提出工作期望。
3，产品质量
⋯⋯建立一流的，优质的产品架构⋯⋯给新工程师分配任务之后，这些工程师会竭尽全力地想办法完成这些任务。这意味着对架构内现有设备进行复制，这种复制会导致用户体验不一致、各种性能问题以及整体混乱。而你却认为，培训成本太高。
4，员工留任
人们辞职主要有两个原因：第一，他们讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗⋯⋯第二，学不到东西：公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。而一个出色的培训项目可以直接解决着两大问题。
管理者只有两种方法可以提高员工的产出：激励和培训。
产品经理
好的产品经理及其了解市场、产品、生产线和竞争情况；
对周围形势十分清楚（公司、营收资金、竞争等）；
他们主动制定并执行计划（从不推辞）；
会采用书面形式和口头形式与技术人员进行清晰的交流，他们不会随意下达命令，而是在不经意间搜集信息；
他们会制作附加材料、常见问题解答、业务简报以及白皮书，共销售人员、营销人员和主管参考或使用；
好的产品经理会考虑向市场推出超值产品，会考虑实现市场占有率和收益目标；
他们将自己想要讲述的故事交给媒体去写⋯⋯向媒体提问。
招人时一定要招顶尖人才。
"挖人的反身性原则"。⋯⋯未经CEO（或高级主管）同意，不得雇佣其员工的公司名单列举出来。⋯⋯在录用朋友的员工之前，你就可以给朋友最后一次机会，让其流出员工，或提出反对意见。
如果你是创业公司的一名主管，除非你自己找事，否则便无事可干。在公司创立初期，你每天必须做出8～10个新方案，否则公司就会停滞不前。
面试题目
你上班的第一个月会干什么？
⋯⋯挑选那些能拿出很多你一想不到的新方案的应聘者。
这份新工作和你目前的工作有什么不同？
⋯⋯挑选那些能意识到工作差异的应聘者。
你为什么要加入一个小公司？
⋯⋯如果他们的回答是想变的更有创造力，这就要好得多。
帮助新人融入公司
第一，促使他们积极创造。每月、每周，甚至每天给他们制定目标。
第二，确保它们明白自己的职责所在。
每天安排一次和主管的会面，要求他们带着各种问题而来。回答这些问题要有深度，要从基本原则开始。告诉他们最新发展情况。
第三，把他们放入集体。⋯⋯进行接触和交流。给他们列一份他们要认识病向其学习的人员名单。让他们提交一份报告，汇报自己从这些人身上学到了什么。
怎样才能招到优秀的人才？
第一步：知道自己想要什么
不凭外表和感觉聘人。
不是挑选与众不同的人才。
你必须清楚自己需要应聘者具备什么能力，然后找出具备这种能力的人，忽略他在其他方面的弱点。
想知道自己需要什么样的人才，最好的方法就是在该职位上亲子体验一番。不是名义上的，而是真正履行职责。
除了亲自体验，引进专家也十分有益。如果你认识一位出色的销售主管，先和其进行面谈，了解他获得成功的原因，搞清楚他的哪些能力最符合你公司的需要。
最后，你心里要清楚自己对加入公司的人有什么期许。这个人在第一个月会做什么。
招聘程序
写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点。
设置检验招聘标准的问答题目。
组成面试小组。
秘密调查和公开调查。
（未完待续）
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