用研修养——团队管理

上个冬末A走了，夏初B走了，入秋leader C走了，至此，用研团队做了一次N-3的减法。我经历了人生的第一期职场变动，像是看了一季热闹的剧，有些结局是我之初就预料到的，有些是出乎意料的，自己作为一个边边角角的配角亲历了这些，对团队的组织和管理有了些感觉，记在这里全当电影观后感。

悟道团队建设的一些点

1 组织例会，但是要严格限制时间，并且有明确的组织：地点、主题、时间。

2 归档文件，用研的产出是报告、小结，要建立明确的归档制度，包括命名、存储方式、归档时间

3 规范合作，每位成员有自己明确的业务线，业务目标，考核内容，组内建立互助机制，项目规划讨论、访谈提纲/问卷审核机制、报告输出审核等。

4 文化透出，要有意识的表达做事原则，目的是减少成员间相互对做事方法的误解，尤其是组员对leader的做事的误解，比如直接的挑刺、比如间接的加班。

团队为何要精简？

首先:大部门处在“三把火”阶段，需要快速拿出价值感来立足，而用研团队价值感不够高，因为与其他“雪中碳”的岗位相比，用研的产出隐性、间接，且难量化。老板自然会先精简这里，以留出位置扩充其他团队，产出直接、明显的结果。其次：用研是“锦上花”的岗位，精简人手不会有大风险，至少不会因为没有用研的支持搁置功能上线。

为什么裁掉N年经验的laeder C？

因为用研团队价值感不够高，是团队性质的问题，一个团队的调性主要由leader、leader的leader来决定，精简掉像我这样的小兵作用甚微。C是我们的leader，团队价值感不高，C在带团队上有不可推卸的责任，所以换掉C对于解题更有效，当leader和当小兵，责任差矣。

C带团队踩过的坑?

一、定位跑偏，单纯重视技术流建设（硬性数据挖掘能力），忽略了用研本身的价值。

应该发挥用研的特色：设计调研，通过多种手段搜集信息并解读，辅助用户体验设计，包括行为数据和态度数据。因为用研团队在技术上是短板，用研团队隶属设计部门而非数据分析部分，缺少直接数据源；其次用研以心理学、社会学、管理学专业居多，缺少计算机知识基础。如果坚持建设用研团队的技术能力，是扬短避长了。结果是部门领导，其他部门都看不到用研的价值。

二、忽视团队建设。

作为mini团队的leader，C是从被管理者转变为管理者，随着团队扩充被动进行的身份转变，所以在工作中容易完全陷入到具体工作中，而疏忽团队建设，比如组织内部例会、分享，规范内部流程；对上沟通，了解团队方向&展示团队价值；平行沟通，宣传用研方法和作用&扩大影响力。忽视团队建设导致团队内成员对自己工作方向不确定，做事情东一竿子西一榔头，慢慢地团队出现分裂，各自做各自的事情。

三、管理方法不当，亲力亲为所有事情。

C作为leader,确实需要做具体的项目，但不应该是所有的项目。mini团队内没有明确的上下级汇报关系，C需要强调自己的位置，所以将所有项目的主动权都把控死，从项目的接手到报告的输出都必须经过其手，导致自己累的要死，执行人没有成就感和责任心。带mini团队，首先要摸清各位成员的水平和优劣势，然后把握住不同项目的重要性以安排工作。具体带项目的工作，自己带难的、重要的，其他任务要放权给有能力的人，且对其他人的项目要克制；团队内部沟通协调的工作，对上级的沟通、申请资源、对其他部门的沟通，都要主动揽在自己身上。