12 和用户一起成长：生命周期，不同阶段怎么运营

这也是第四轮 MVP，Promotion 的第一讲。有了营销推广的动作，产品才真正做到“闭环”了。

今天让我们和用户一起成长，看看在产品从无到有、从生到死的生命周期中，如何与用户同进退，如何在不同的阶段采取最适合的做法。

产品的生命周期

一个产品的从无到有，要想清楚、做出来、推出去。

这里把产品生命周期分为四个典型阶段，分别为：验证期、爆发期、平台期、衰退期。

这一讲就来聊聊，产品处于生命周期中的不同阶段时，都应该怎么做、怎么推。

验证期

验证期是产品正式发布到用户面前的筹备阶段，加上发布之后到开始大力推广之前的预备阶段。

验证期的主要目标是验证产品是否真的创造了用户价值，用户愿意用，愿意反复用。我们最先做的“习惯”模块，就是验证期需要不断打磨的重点。

一个产品，除非发现了定位的重大失误，否则应该围绕既定的核心用户，把重要的需求场景满足得越来越好，在单点上扎得足够深，而不要轻易去扩展满足更多需求、更不要去扩用户群体。

这时候，运营主要关注的指标要和用户留存相关，典型的良性表现就是用户用了还想用，成为回头客，以及愿意主动推荐亲朋好友来用。

爆发期

产品验证完成后，常规做法就要开始大面积推广，即进入爆发期。

此阶段产品依然在围绕核心功能进行强化，但用户数会迅速增加，运营工作的主要目标是拉新。

对照上一讲，这时候会进入很多新手用户，所以要做好“启程”模块，提升用户转化率，而产品内外的拉新动作本身，就是“发现”模块了。

如果说验证期是产品人发挥的主场，那爆发期就转移到了运营人的主场。正确的做法依然遵循试错和小步快跑的策略，先发散地试探各种拉新渠道的效率，再收敛到少数渠道投入重兵。

这时候，很容易犯的错误是过于看重某些虚荣指标。比如只醉心于追求用户数的激增就是个深坑。你要仔细地去分析，这些来的用户是不是你的目标用户，最终有多少可以留下来。

平台期

拉新一段时间后，产品会进入平台期。

所有容易搞定的用户都搞定了，单用户的获取成本就开始越来越高。这时候要想继续放大产品的整体价值，就只能依托于提升单用户的价值。运营工作的主要目标是激活用户，也常常说成“促活”，让用户使用产品的时间尽可能增加。

具体来讲，用户越来越多，必然出现分化。

早期的、资深的用户，对产品已经很熟悉了，会产生厌倦感，有可能流失，这时候，我们要用上一讲提到的“精通”模块来继续留住他们。

一些对于产品核心功能的需求已经不是那么强烈的用户，这时候也占据了相当的比例，所以我们要考虑，扩展产品功能了，去满足用户的更多需求，多点出击。

打个比方，美团开始进军酒店、出行领域的时候，就是满足已有用户的更多需求。

同时，我们要开始思考满足更多的用户角色。也就是说，产品的 2.0 版也要逐渐提上日程。即一个大版本的迭代。回忆用户生态图里的知识，你的产品需要与图中更多的角色发生关系、甚至创造出一些新的角色了（参考第 10 讲中培养皿的概念）。而每一个版本，都会要经历自己的生命周期，只不过起点不一样罢了。

在我看来，微版本的迭代，诸如 1.0.1，1.0.2，这是优化功能，更好地满足某个需求。小版本的迭代，诸如 1.1，1.2，是增加功能满足已有用户的更多需求，而 2.0，3.0 这种大版本的迭代，就是要在用户生态中去满足更多用户角色了。量变引起质变，随着用户的需求差异越来越大，到一定程度，就可以将需求不同的用户看做是两种用户角色了。

其实，我们的产品，一步步地演化为一个完整的产品服务系统，演化为多个产品组成的产品矩阵，就是通过更好地满足需求，满足更多需求，满足更多用户这样层层推进的。

关于平台期，最后一点是，这时候必须要考虑商业化的事情了，如何把已经积累的大量用户、用户的大量和产品互动的场景转化为现金收入。

衰退期

1.0 版的产品终归要退出历史舞台，各种数据表现都开始下降。

进入衰退期以后，产品仅需要维护，而运营能做的事情就是想方设法榨取产品的剩余价值。对比产品和运营都很重要的平台期，衰退期又需要运营人员来唱主角了。

可以榨取的剩余价值，有如下几种：

• 收入：在敬畏用户、不伤口碑的前提下，从用户身上赚到最后一点钱。所以，你这个时候并不能不管不顾的玩命发广告，毕竟用户很有可能也是你的产品 2.0 的用户。

• 用户：把用户平稳无知觉地导入 2.0，或者其他产品中，就像滴滴打车改名滴滴出行的那一刻。

所以，结合前面平台期介绍的版本升级的概念，我们可以这么理解衰退，老产品不一定是没了，也可能是盘子更大了，原来的那块重要性降低了，变成一个可以降低投入、维持现状的模块了。如果你能够一直成功，就可以让整条生命周期曲线一浪一浪往上走，把前序版本的衰退化于无形。

• 团队：让团队去做更有价值的事情，提升公司整体的人力资源投入产出比，比如阿里著名的失败产品“来往”衰退了，但其核心团队中的很多人都去了钉钉。

以上就是产品的四个阶段，根据产品类型的不同，短则几天，长则几年。

关于产品的衰退

我们要尊重自然规律，期望一个已经衰退的产品重新焕发活力，就好比期望一个老人重新焕发青春，可能性不大。

生命周期已经走到衰退期的产品，就让它过去吧，我们不是提到，还有剩余价值可以榨取嘛。就像古代的帝王，也会追求长生不老而不得，但他们其实已经通过生孩子的方式，在群体上实现了长生不老。所以，公司也可以通过产品矩阵，不断推陈出新的方式实现基业长青，把基因和价值传递给后代。

长时间尺度：多周期叠加

事实上，产品往哪里走，并不是由产品经理决定，而是由产品团队和用户共同决定的。产品与用户在几年时间内已经形成共生的关系，产品影响着用户，用户也影响着产品。

试图决定产品走向的产品经理，实在有些自不量力。如果你不相信，我们可以用豆瓣的成长故事来进一步说明产品发展的自主性。

豆瓣最早的产品是“读书”。对于一本书，如果想讨论内容，可以发书评，但是想讨论作者的八卦，怎么办？于是，豆瓣做了“小组”，把它当作“读书”的“垃圾桶”，有些奇怪的话题都可以去小组讨论。

没想到，小组火了。这时，作为一个读书网站的豆瓣，最大的小组居然是“爱看电影”，你看，“爱看电影”背后的人其实已经可以算一种新的用户角色了。豆瓣顺水推舟，又做了“豆瓣电影”，而另一些小组催生出“豆瓣同城”。

豆瓣的演变告诉我们，产品和用户是一起成长的，产品会随着用户的成长，用一个又一个的版本迭代来应对，经历无数次“验证、爆发、平台、衰退”曲线的叠加，最终，只有把用户当作产品的一部分，共创一个大的生态系统，才是正道。

小结

这一讲我们讲了一个产品的生命周期，产品和运营，在不同阶段要做的事情都各不相同。

验证期做留存，爆发期做拉新，平台期做激活，衰退期做变现。随着版本的迭代，成功的产品呈现波浪式上升的曲线，可以把早期版本的衰退化于无形。

而更长期来看，产品和用户生态是协同演化的，各种要素一起，决定了整个生态的走向，我们要尊重自然规律，顺势而为。

思考题

对产品的理解，我们加上了时间的维度，希望你用发展的眼光来分析一下你现在正在负责的产品。

• 它处于什么阶段？

• 所以应该做哪些对应的动作？

• 它从诞生到现在，用户又有哪些重要的变化？