做好招聘，你需要知道五件事 #3.1.1
001
你的招聘策略是什么？你了解竞争对手的招聘策略吗？
（1）识别空缺岗位，一定要招聘吗？
招聘岗位是核心业务还是一般业务？层级？（管理人员vs非管理人员、核心技术人员VS一般技术人员、核心技术管理人员VS一般技术非管理人员）
是填补职位“空缺”还是战略储备？（应急vs储备）
短期使用还是长期使用？（短期vs长期）
（2）确定如何弥补空缺岗位
不招人，靠加班、工作职责重新设计？（要考虑工作量，别把其他人搞走了）
外包/兼职
招人
其他方式
（3）到哪里找人？
内部“招聘”优先还是外部“招聘”优先（外聘VS内聘）
针对人才需求特点组合使用哪些外聘渠道，有主有次。
外聘渠道：传统招聘渠道（前程无忧、智联、猎聘、当地人才网、招聘报等）、新媒体招聘渠道（公司微博、公司微信公众号、微信推广）、人才招聘会、猎头公司推荐、内部员工推荐、社交招聘（脉脉、领英等）、公司官网招聘、校园招聘、内部人员猎聘等。
明确内聘渠道
内聘渠道：内部晋升、内部竞聘、内部调动、与学校合作定向培养等。
备注：逐步减少对高付费渠道的依赖，公司人力资源才能有机增长。
（4）对人才的具体要求是什么？
明确的工作职责和任职标准（文：教你轻松编写《岗位说明书》#12.2.2）主要包括：工作经验、工作经历、能力、项目经验、学历、专业、年龄等。
经验？新手？（经验型人才VS应届毕业生、丰富经验人才vs一般经验人才）
是“专业技能”优先还是“整体素质”优先？
用最“优秀”的人还是用最“合适”的人
招聘以“工作”为中心还是以“人”为中心（因事设岗、因事+因人设岗、因人设岗）
“本地化”优先还是“多元化”优先（只招本地人VS异地人+本地人）
是否需要定位至行业对标公司？
（5）如何吸引人才？
突出公司多种优势，有主有次。
常见人才吸引的优势：
公司良好的发展前景
个人职业发展机会
领先的薪酬福利水平
舒适的工作环境
公司品牌优势
认可的企业文化
良好的培训
（6）招聘时间是多久？
招聘流程：提出招聘需求——发布招聘信息——收集（初选）简历——筛选简历——面试——背景调查——确定入职
启动时间
从用人部门提出招聘需求到招聘人员对招聘信息进行大规模推广之间的时间。
通常应该在两周内完成招聘信息的大规模推广。
招聘时间：从用人部门提出招聘需求到确定入职人选的时间。
通常在一个月至两个月内面试应聘者，在三个月内确定入职人选。结合招聘流程，根据速度标准，在可控制速度的环节再使使劲，加快速度。
从层级看，中高层招聘时间较长，主要与人才供求有关，公司在选择这类人时会更谨慎。
从职能看，专业技术类人才招聘时间较长，专业技术要求越高，招聘时间越长。
（7）招聘成本预算是多少？
1）招聘总成本=直接成本+间接成本
直接成本指直接支出的费用，如：由招聘渠道产生的费用，开展招聘会的宣传费、资料费等。
间接成本指非直接，由间接支出的费用，如：招聘人员和面试人员的薪酬、出差费用等，往往需要估算。
2）人均招聘成本，是每招聘一个员工的平均成本，衡量招聘投入产出比。
人均招聘成本=招聘总成本÷录用总人数
招聘总成本、人均招聘成本要做到低于行业平均水平，低于竞争对手更理想。
002
衡量招聘成功的第一标准是什么？
衡量事情的标准主要有：质量、速度、成本、风险等。
就招聘而言，用人部门侧重候选人技能、经验，人力资源部侧重价值观、素质，质量的把控主要在用人部门。
到底候选人靠不靠谱，主要依据用人部门的负责人、分管领导判断，质量标准是仁者见仁智者见智，会有主观因素。
同样的候选人面对不同的面试官时结果可能不同；在当下能满足岗位需求的候选人未必具有发展潜力，这是其一。
其二，人来了，有时一两年才能出业绩，或者一两年都不能出业绩，原因很多，把业绩结果作为招聘质量的标准显然不合适，所以质量不能做衡量招聘成功的第一标准。
那速度呢？
直观，人员到位了，有人干活，有产出，尤其关键岗位招聘，人员到位时间甚至可能决定公司的经营目标能否完成。
到位快，招聘渠道的钱可以节约，可以多招几个人，降低招聘成本。
招聘速度是衡量成功的第一标准。
那用人部门的满意度重要不呢？
重要，但尽量不摆到台面上，在招聘完成后私下征求意见，中高端人才实际上已成为卖方市场，公司处于弱势，如果用业务部门满意度来衡量，大家都为难，要征求意见，好的意见可以帮助我们改进。
003
招聘需求的挖掘是获取高质量简历的基础
对经验、技能的要求尽量量化。
无法量化的工作经历、要求，用行为化的语言描述。
对招聘需求的挖掘和调整特别重要，你想想police找人时是不是要给人画像，五官、身高、体型等。
我们找到这个人前也要做人才画像，画一遍不行调整再画，画到有足够的候选人来为止。
在最初2周至3周内，要与用人部门密切沟通，这个时间段，用人部门容忍度比较高。
收集第一批简历时，对需求的理解可能只有60%，算粗略画人物五官。
快速给用人部门第一批，约3份简历，询问是否符合用人部门心中的哪个他，用人部门会“纠偏”，继续给第二批、甚至第三批，通过简历让用人部门了解外部人才情况。
同时，要与候选人交流工作职责、工作经历等较深入的问题，再及时反馈用人部门，用人部门会帮助调整画像，让职责描述、任职条件更加清晰。
当然，针对人才画像特点，不断调整适合的招聘渠道，这样，不断修改候选人画像，那合适的候选人就慢慢画出来了，其实也就找到了。
004
招聘重要岗位，使用人才评价中心，至少使用两种测评方法
人才评价中心是人才选拨工具的综合体，包括结构化面试、案例分析、情境判断、无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演、演讲、心理测验、笔试等。
在评价候选人的过程中结合使用超过1种测评方法，且不止1个人对候选人进行评估，那就是评价中心。
如果评价候选人仅使用一项测评方法或仅一个人评价，那就不是评价中心。
根据岗位特点和测评维度，组合使用适合的测评方法，至少结合使用两种测评方法。
根据三种工作场景，组合测评方法
个人工作场景，常使用：案例分析、情境判断、公文筐测验
一对一沟通场景，常使用：角色扮演、结构化面试
一对多互动场景：无领导小组讨论、演讲
对不同测评维度使用有针对性的测评方法，比如对“沟通协调能力”，选择无领导小组讨论的方法比结构化面试更合适。
005
招聘时，最大的风险是什么？
在引进人员中，最大的风险是胜任力风险，人来了，不胜任，对公司，对个人，在工作成果、成本、时间上都hold不住。
如何降低胜任力风险？
增加面试环节
尽可能多种方式的测评
必须做背景调查,尤其重要岗位
在试用期充分考察
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