创业公司搭建手册：让团队活得像一个人一样！

为了管理好自己的公司，很多创业者许多困惑，比如：

有没有一些实操性强的、可落地的经营管理办法？

如何协调团队的步伐，让一个团队活得像一个人一样？

如何在没钱的时候请到一些原本请不动的高手？

如何避免公司意外死亡，让企业拥有稳稳的幸福？

企业“心法”：让团队活得像一个人一样

用武侠小说的话来说，所有的招术、招式一定是源于“心法”，“心法”最后形成了你的“心力”。

对一个企业来说，最根基的“心法”就是“使命、愿景、价值观”。

使命就是这家公司到底要完成什么事，什么东西使你与众不同？愿景是一个企业长期要达到的目标。价值观是什么事情你可以做、什么事绝对不可以做。

企业“心法”在公司的管理中如何使用？

第一步：谢绝自嗨，开启群智>>> 

使命、愿景、价值观，不是一个人自嗨拍脑袋拍出来的，是核心团队一起讨论提炼出来的最大公约数。

第二步：细化理解，言行一致>>>

制定出了“心法”之后，一定要把它拆解成普通员工都能理解的话语，才能让大家往一致的方向前进。价值观听起来很高大上、很漂亮，但是要让它真正落地，就必须进行拆解。

第三步：落地考核、形成闭环>>>

将“心法”拆解完之后，还要按照“心法”的要求对员工进行考核。

按照业绩指标和价值指标，分出六类员工：

孙悟空： 业务能力极强，价值观极正；

擎天柱：业绩好、价值观正；

睡美人：长得漂亮、价值观正，就是不出活、老睡着；

猛张飞：业绩做得不错，但比较莽撞，总是会出现一些问题；

南郭先生：啥都不行，但能够滥竽充数；

岳不群：触犯了价值观红线，不管武功多高强，立马干掉。

把人才进行分类之后，我们会按照相应的指标进行自上而下的考评。我们有一套相对完善的评分体系，分数值从0到5分不等。

如果一个员工得到了4分，说明他的表现基本达到了预期；拿到5分，表明他的表现超越了预期；而如果单项评分低于3分，就表明他有可能不适合带团队，更适合单兵作战，就要去调整他在公司中的位置。

第四步：事事回应，不断优化>>> 

作为管理层，要做到对员工事事回应，不断优化。

理想的人际关系曲线是，一开始可以有一个超越现实的预期，但是一旦低下来之后，能有一种方法尽量不跌破你的红线。这就需要沟通的技巧。

通过反复的沟通，加强彼此之间的信任，这样可以避免很多问题。

人际关系曲线：随着时间的推移，你对一个人的认知会不断发生变化

企业文化：为什么要销毁不良产品？

使命、愿景、价值观催生出你的企业文化，但是这样的企业文化是需要用一些事情去考验的，就像炼钢、炼铁一样，要去淬火。

在面临产品问题的时候，我们面临4个选择：

A：正常售卖，遇到客户投诉加倍补偿

B：告知用户瑕疵，由用户决定是否购买

C：告知用户瑕疵，打折售卖

D：完全销毁，重新生产

我们管理团队的一致决定是：选择D，全部销毁。

从商业上来看，A、B、C、D都有道理，但是从价值观的角度，只有选择D，才是真正践行了“做对得起良心的产品和服务”。

做出这样的决定后，我们的投资人很惊讶也很理解，他们认为只有这样的公司才有可能走得最远。

企业架构：从“0”到“1”再到“10”

价值观决定了你的企业文化，而企业文化决定了你的组织架构和组织运行模式。

从“0”到“1”：分工明确化

很多从0到1的小公司，一开始的实际运作都是老板一人发挥指令。

发展到30-40人的时候，老板一个人指挥不动了，好多事情不能盯得那么细。这个时候就需要一个层级出来，就是总监和经理级，需要划分组织架构和职权，让分工明确化。

当公司的规模发展到60-100人的时候，部门人数开始快速上涨，有些部门的人数可能会达到30人以上。这个时候，就需要考虑招聘比较高级别的副手，就是VP级人才。

从“1”到“10”：完善腰部力量

当公司规模发展到120-300人的时候，说明公司已经完成了从0到1的变化，需要从1要往10走。人数规模开始迅速扩张，业务越来越复杂，所有的部门都变成了几十人的大团队。

这个时候需要完善的是腰部力量，招募更多的高手，形成一个有战斗力的小团队。如果腰部力量不够，即使有几个比较好的VP，这个团队还是长不大，飞不快。

KPI：你认为最好的人，

可能只是最会讨你欢心的人

要做好业务的辅助决策，财务报表很重要。

因为你可以用一种非常透明化的方式，给所有的员工一个真实、客观的评价，并在此基础上给他们一个公平的激励。

1. 测算人效

我们会在“项目精分表”中，将定向分摊、平均分摊，软件产品设计、人事、财务，以及仓储费、物流费、推广费等，都按照明确的规则进行拆分。当你把这些成本合理、合规地分摊到所有项目的时候，就可以测出一个人的人效。

当把每个人的人效明确测算出来的时候，你可能会发现你认为最好的那个人，其实人效不一定是最高的，可能他只是最会讨你欢心的人。

2. 人员优化

当公司处于从“1”到“10”阶段的时候，人员会迅速扩张。因为一些中层管理者发现下边的员工不太顶用的时候，第一反应并不是开掉或者培训他，而是想再招一个帮帮他。

这样虽然公司的人数越来越多，但是工作效率反而会大大下降，造成人浮于事的现象。

要避免这种现象，就要按照每个人的人效，进行团队人员的优化。

每个月我们的管理团队会在一起看管理报表，一起分析数据，把业绩核算和团队的利益绑定在一起。

这样，中层管理者会主动地思考，如何通过裁减一些人效相对较低的员工，来实现部门业绩的整体提升。

人才：不能把好话当钱使

对人才的终极认知，其实是以企业的使命、愿景、价值观来作为基石的，这是企业进化的根本。

在相似的待遇之下，一个企业的理想、信念，可以帮助你请到一些特别难请的人。

但同时也要避免一个极端，不能把好话当钱使。胸脯拍的很响，但是迟迟不兑现，这样会让人才失去对企业的信任。

在一些号称可以分期权的企业里，大家可能都把期权当做一张纸。因为本身创业就是一个失败概率特别高的一个事情，期权兑换的可能性非常低。

当大家真正意识到，这家企业真的是在跟大家分享梦想和财富，这样就会对公司有更强的热爱和归属感。

一栋楼能盖多高，跟它的土壤、地基直接相关。“使命、愿景、价值观”就是一个企业的“地基”。

如果你工作的公司和团队，有一个让人为之心动的使命，你的意见能被别人聆听和尊重，你的价值在公司能有一个公平的财务回报，你是不是会爱上这个团队，是不是会更努力地工作，最终让你的用户感受到这份爱？

每家公司每年都会开年会，有人问我，现在年会上除了喝酒、相互之间拍肩膀以外，公司的创始人能跟大家分享什么？

我说，你可以想一下，去年有没有最感动你自己的事情，或者明年有没有让你兴奋到春节都不想过了、恨不得马上就上班的事？

如果有，可能那就是你最应该和小伙伴去分享的事情。

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