人才管理大师--实践（三）
我们具体在企业中应该怎么实施人才的管理呢？
一个大前提是得到最高领导的支持，老板或者CEO，这会大大减少我们执行的阻碍。
其次是建立一种开放、平等的沟通文化，这也是任务执行最重要的一点。当建立起顺畅的沟通渠道时，员工之间才能放下彼此的芥蒂，说出真实的想法。
最后，从各个方面着手，确定关键人才，选拔、培养、任用人才，人尽其才。
当然，这也是一个相当复杂的过程。
不同的企业，不同的行业，一定要根据自己企业的实际情况做出调整。
本篇文章只讨论管理人才的培养。
一、从招聘开始。从招聘的第一天就开始物色适合做未来企业管理者的角色。当然许多人绝非是天生就是做管理者的，他们更多的是经过了后天的培养和锻炼后，才能胜任某一重要管理职位。
但不能因此我们就不挑选人才了，只要符合目前岗位的要求就行了。这是目光短浅的招聘，招聘决定了进入公司人员的能力水平层次。与其我们从零开始培养一位管理者，不如我们最开始的时候就挑选有管理者潜力的人才。因为有些能力是很难经过后天的培养得到的。
作为一名管理者，需要有果断的决策力、超强的团结力、激发他人的能力、人际交往的能力及持续学习等能力。还需要有良好的性格。这些，我们可以在面试时挑选出具备一个管理者所需能力最多的人，与其从零培养，不如选择一个更高的起点，从而达到事半功倍的效果。
1、实习生的招聘。可以用无领导小组讨论的方法，让应聘者讨论某一个商业问题，观察每个人的表现。在一群人中，谁最有领导潜质，可以很快的发现。
当然一轮面试还远远不够，针对筛选出来的人员，可以再做其他能力的测试。
当挑选的员工能达到以上基本的能力要求后，并不意味着他们就符合了企业的要求。还有一点最主要的是价值观的考核，如果一个人不认同企业的价值观，就算他能力再强，也很难融入企业文化中去。这一点也可以放在最开始考核。
2、社会人员的招聘。可以用情景面试法去获得对应聘者的能力认知。最好是能够让更高层的经理人参与，除了专业技能，更多的关注领导潜力。可以向应聘者之前所在公司的领导做调查，前提是保证获得的信息是真实的。同时也需要确认应聘者的价值观是否吻合企业文化。
在入职后，要尽量多的去支持，可借用更高层领导的认可，让空降兵快速融入工作中。
二、发展人才。
员工入职后，可并不意味着万事大吉了。作为HR和上级领导，需要时刻观察新员工的做事方式。
将培养继任者作为上级领导的一项升职和加薪的重要考核点，并对此负责。如若没有培养出接班人，则绝不给领导升职，以此来督促培养下属的动力。
对培养出优秀接班人的领导给予奖励和表扬，以此来带动他人和起榜样的作用。
1、持续记录。上级主要用以下表格来统计员工的表现：
员工调查跟踪表
可根据具体要求在表格上添加更多的项目。持续记录 ，可以从表中看出一个员工的成长记录。
2、督促考核的公平性。作为企业的HR，更要时常检查并和负责人具体讨论，以免出现理解的偏差以及敷衍了事的情况。务必保证对员工表现的记录是真实具体的。
3、高层评估会。公司的更高层也要参与管理人员的考核中来，可以将以上表格的数据为参考数据，同时还应该通过其他渠道对重要管理人员做全方位的了解，将业务考核和人员考核方法相联系 。同时也要注意，评判成果不要只看数字。应该根据员工当时所处的具体环境、面对的困难综合考虑。
4、收集有管人才的全面信息。尽可能做到准确了解。
5、将人才培养列为领导者的重要考核项。
6、企业文化的践行。统一思想。
在整个考核的过程中，HR需要及时做到对整个考核的主导，督促各部门及时统计数据、并对有疑问的地方做解答及修正。只有整个过程的进行是沟通顺畅、公平公正的，才能起到对员工的正确评估。
三、留住人才
做到以上两点，许多时候，我们依然留不住优秀的人才。
切记：1、任何不跟奖励挂钩的考核，都是无法长久持续的。赏罚分明，更有利于执行力的提升。
2、不可以只批评不表扬。因为中国人所受文化的影响，我们更倾向于批评他人，却鲜于表扬人。对于做的好的地方，要及时给与表扬，让员工知道这样做是正确的，那样做是错误的。
3、针对特殊人才，可以用特殊的薪酬方式。注重差异化。
管理人员的培养，是一项庞大而持久的计划，每个公司都需要在发展的过程中不断完善，改进。相比于公司每天只讨论业务，花一定时间来讨论人才的培养，绝对是一项事半功倍的事情。而绝大部分公司，却本末倒置了。所以公司的业务推进才会困难重重。
全世界最伟大的企业，在市场环境最恶劣的情况下，依然可以傲然挺立于行业的榜首，其原因就在于他们培养了最优秀的人才。越是糟糕的环境，对人才的锻炼会更有利。以此正向循环，才带来了企业的繁荣。
从外界招聘的管理人员，要么水土不服，要么得不到内部团队的支持。而能够生存下来并且业绩优秀的，必然是非常优秀的人才。但毕竟是少数。所以一个企业要想持续发展，则必须自己培养适合自己企业的人才。
