如何从项目中看出一个人的全局感？

如果你被领导指派负责一个项目，恭喜你。领导的潜台词是“我想提拔你，好好干，看看项目做得如何”。

为什么一个人可以升职不升职做个项目就能看出来？因为接项目可以考察一个人是否有大局感。

比如时间紧，任务重，能不能按时拿回成果？客户的需求变化了五六次。能不能梳理一下背后的原因？多方利益不均，能否心平气和的理顺关系？你有潜力看透这个项目。所以，开始管理一个项目，是上级对你的一个考察点，也是职场晋升的转折点。

但是请注意，完成这个项目不是那么容易的。转折点意味着，干得好，升职加薪；做的不好就打回原形。当你开始管理一个项目的时候，说明上级有提拔你的想法，在考察你。这是你职业晋升的重要转折点。我们必须抓住这个机会，把事情做好。

但是要把事情做好并不容易。领导虽然给了你“成事的责任”，却没有给你“管人的权力”。在过去，你可以和同事相处得很好。现在，没人听你的，分配的工作你也推不动。感觉和同事的关系变得不那么亲密了。

如何不依靠权力，如何影响人，成就事？当然，要做到这一点，你需要一揽子行动，但首先你要学会计划。因为做一个能达成共识，能落地的方案，是你组建项目领导的第一步。

因为，一旦你通过计划协调了这件事，你就获得了这个项目的完全领导权。也就是说，大家会觉得这个项目是委托给你来推进的，这是最重要的。

资源有限，如何制定计划？

刚开始管理项目的同学经常会遇到这样一个问题，就是一旦项目的复杂程度超出了经验范围，就没有办法开始规划了。第一步是什么？有什么意义？不知道从哪里下手，也不知道从哪里发力。

在传统的项目管理教材中，有很多关于计划的经典工具，如WBS、甘特图、里程碑、关键路径法、三点估算法等。但如果你不明白规划的目的，这些工具就算给你，也只是一堆乐高零件，缺少组装图。

规划的本质是资源的选择。

其实上来可以就抓住这三个维度，成功的标准是什么？成功的关键路径是什么？需要哪些资源？

想好这三个点，计划的骨架就形成了。未来的项目工作应该集中在哪些重点，手里的资源应该集中在哪些地方，可以从这一点入手。规划就是清理资源，合理配置资源的过程。

如果计划不能落地，又该怎么办？

计划做好了，比制定计划更棘手的是它不能落地。

你可能遇到过这样的情况，领导给你分配了一个紧急的工作，你需要和几个职能部门协调:技术研发部、质量监控部、设计运营部、市场部、采购部等。你制定了一个计划，组织了一个动员会，但是会后大家都把计划扔到一边，完全不放在心上。你觉得好像只有你一个人在担心整个项目。

如何才能达成真正的共识？不是把大家召集到一起，说说话，喘口气，就完事了。而是要做到让意义变得真实，规则变得真实，承诺变得真实。

什么叫“意义变得真实”？大多数情况下，没有人会无缘无故对你恶意。如果对方不配合，大概率是他看不到这样做的价值，对他有什么意义。人是被意义驱动的。，所以把意思做实，而不是走形式，是很关键的一步。

共识的意义，有一个技术要领，所以必须邀请领导人参加会议。如果领导不能来，也必须邀请一个能代表这个权威的来参加。比如你写一封信，领导会签上你的名字，授权你把这件事告诉所有人；或者请领导录个视频，现场播放，等等。一定要让公司的权威宣传这个项目的意义和价值，带动大家向同一个大目标前进。

规则变得真实是指协商一致的计划，尤其重要的，是在会上制定规则。比如明确“例会”制度。开会的频率和形式，每次会议要对齐的内容，都需要在会上落实到具体的计划中，然后坚定地执行。

建立规则本质上是为了创造“透明”。如果公司数字化程度较高，可以利用线上协同工具，让项目全过程透明化，用“透明的力量”监督工作。

当然，规则很难坚持，你想长期执行。作为项目负责人，你首先要树立榜样。如果你自己做不到，就不要指望别人去做。

当然，计划是动态的、渐进的、清晰的，所以达成共识的过程也是需要不断做的。只要项目计划有较大调整，就要及时收集所有信息。

如何识别计划的风险？

在规划层面，仍然受制于一个难点，就是规划太脆弱。一旦采取了两个步骤，计划就会随着外部环境的变化而调整。如果在规划阶段没有做好风险管理，会为后续实施埋下很多“地雷”。这些“地雷”一旦在实施过程中被引爆，就会将项目拖向失控的深渊。

在计划阶段识别风险不是为了提高计划的刚性，而是提高团队成员心态的刚性。我们可以通过一个工具“三点识别法”。哪三点？历史上的关键教训，关键路径上的资源，协作节点上的关键人物。

在制定项目计划的时候，先看之前的复盘报告，重点看“风险应对”这一栏，看看发生了哪些严重的错误，吸取了哪些关键的教训。如果没有复盘的历史文件，必须找到项目的前任负责人。你可以问他一个问题，“如果这个项目让你再做一次，你必须做的和不可以做的有什么区别？”这是从历史经验来查风险。

所谓关键路径，就是由不能延迟的活动组成的路径。一旦关键路径上的活动被延迟，项目就会被延迟。提前识别这些地方可能存在的风险，可以防患于未然。这是识别风险的第二个关键。

如果协作界面上的关键人物突然发生变化，项目就会停止。所以在制定计划的时候，要特别注意那些掌握了大量项目背景信息的人。他们可能不是权力节点，但他们必须是重要的信息枢纽。这是在计划阶段识别风险的第三个关键。

围绕这三个关键点识别风险，就是要提前看到这些风险，这样才能在计划突然被打乱时，对恐慌脱敏。

总结一下，当你拿到一个项目，不要急于细节，站在最后，明确重点任务，做好资源选择。

共识计划并不是简单的把所有人的信息集合在一起，而是帮助项目成员建立意义感、责任感和归属感，让计划成为现实。

识别风险并不是追求穷尽策略，而是为了与危机并驾齐驱。打蛇七寸，也要抓住识别风险的关键。围绕三个关键点排查风险，资源层面准备冗余，心态层面脱敏恐慌。