《可复制的领导力》笔记（全）

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中国讲究境界，西方讲究工具。

实际上领导力是完全可以通过课堂上的学习学会的。这话应该很多人不同意。

还是先聊聊孔子，孔子有个教学缺陷，对，是人就会有缺点，孔夫子老人家最大的教育缺陷就是不会培养普通人。这么个数据孔子弟子3000，会六艺者72人，论语中出现过的22人，能一同进入庙堂的10人（十哲）。

其实不仅是孔子，中国自古以来的文化就是培养聪明人，从中国文字的设计上就可以看出，文字也仅仅是给聪明人学的，非常的复杂。中国推崇高妙，讲究境界、悟性、天赋、境界、造化。

实际上中西方在哲学上都差不多，也就是在最高层相差无几，但孔子的表达特别的简单，往往就一句话，但这句话能不能听懂就看造化了。所以孔子身边就颜回、子路、子贡……其他的一边玩去了（回去种地）。

这样的文化，这样的教育方法，使得中国一直到甲午战争都保持世界领先，靠极少的聪明人领导国家，底层农民无知无欲，虚其心实其腹就OK了。但一到工业革命中国就直接落后了，工业社会，需要的是合作和团队，每个岗位上的人都很重要。整体国民素质就变得尤其重要。与发达国家相比，中国从来都不缺聪明人、有钱人、创新精神，差的就是整体国民素质。

为何西方那么重视国民素质？因为从帕拉图、苏格拉底开始，他们所推崇的就是三段论，逻辑，把什么都做成第一步、第二步、第三步。

领导力在国人看来，领导力很神秘，是气质，是多少年培养出来的东西。

也就是因此，很多企业因为继承人的离开等问题而覆灭。例如颜回的去世，就使得孔子“噫，天丧予，天丧予！”

但宝洁、IBM、可口可乐他们的人员流动性大得多，但他们不会因为副总裁或是区域经理的离职业务就完蛋，就受到影响。而且宝洁还都是校招，培训两三个月就能上岗。他们把一切在工作当中所要用到的管理工具都做成了第一步、第二步、第三步。

这就是叫《可复制领导力》的原因，因为它一点也不高妙！绝不是 只有老板或领导才能学会的东西，每个人都可以具备领导力。

举个例子：日本人布置工作说五遍。

第一遍，某某麻烦你帮我做一件事。

第二遍，请你重复一遍。

第三遍，你觉得我让你做这件事的目的是什么。

第四遍，做这件事会出什么意外，什么情况下汇报，什么情况下自己做决定？

第五遍，让你自己做这件事，有什么更好的想法和建议吗？

这五遍下去，基本上传达的非常清晰。

国人常犯的错误有:1、不要再让我说第二遍。2、这种事情也要来烦我。3、你干这事经过我同意了吗。

你发现员工怎么做都是错，不要期望培养一个，一个眼神就能明白你意思的员工，这种事你老婆都做不到。

所以员工的执行力=领导的领导力

公司里面最大的成本就在于重做，不满意重做，不是领导要的重做……

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领导和管理有什么区别？

樊登的理解就是，管理的心理驱动力是怕，比如，完不成KPI就扣钱，长期不达标就开除你，培训时让你做俯卧撑让你丢脸……

领导力的驱动力是什么呢？

举个例子，当年史玉柱在珠海炒楼花，亏了破产了，但员工不走，还一起借钱给他，还要跟随她，一起东山再起。这是怕吗？明显不是，这是尊敬和信任。

所以领导力的心理驱动力是尊敬和信任。

所以，当用怕来驱动一个团队时这个行为就是管理。当用尊敬和信任来驱动一个团队时这个行为就是领导。

现在领导力越来越重要，因为现在90后的员工很难用怕的管理方式来管理，他们很多甚至不用工作也能衣食无忧，那些70后80后中怕失业的可以用怕的管理方式。希望员工怕你，是招不到好的人才的，如何让员工愿意干活，才能将团队打造的特别好。

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尊敬和信任的来源——心理学原理沟通视窗

公开象限是指自己知道，别人也知道的。

隐私象限，自己知道别人不知道，隐私象限里的第一层——忘了说，是最要命的。

实验，我想一首歌，我敲出来给你听，你能猜出来吗？你会发现，敲得什么乱七八糟的东西，但我心理很清楚，我认为很简单你应该能听得懂猜得出。这就是知识的诅咒。

盲点象限，自己不知道，但别人知道，就是别人不说你永远也不知道。

潜能象限，自己不知道，别人也不知道。一定是面积最大的象限。

讲完四个象限，跟领导力有什么关系呢，因为领导力就来自于其中的公开象限，要获得尊敬和信任，就需要与员工相互了解，放大公开象限。做事业也是一样，路演，讲梦想，申请反馈等等。那么最不尊敬和最不信任的人是谁？不是坏人，而是陌生人，有部电影《不要跟陌生人说话》。

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管理者分三个角色，最上层领导者、其次管理者、最后执行者，三者不是三种人，而是每个人身上的三个角色。

管理者的定义：管理者是需要通过别人来工作的人，管理者的主要责任在于培养他人成长。

凡事都亲力亲为的管理者会是员工的噩梦，让员工成长过程中犯错必不可少，需要能够为他们的工作买单。老板骂员工是因为他还不成熟，他需要跟他们划一条线分清楚，这不是我的错，都是他们笨，这都干不好，所以要骂他们，骂完自己就没责任了。其实完全坦然的讲，团队现在就这样，还不够成熟，我们慢慢来，共同进步。老板应该和员工一起来承担，承认错误。

衡量一个管理者能力高低不在于你做出了多少业绩，而是看你培养出来了一个什么样的队伍，你带出了多少能够带兵打仗的人，这才是管理者最重要的指标。所以，记住不要凡事都亲力亲为，需要给员工一定的空间，并且培养他成长。

领导者的定义，领导者是通过氛围来提升绩效的人。

《亮剑》中李云龙就是个领导者，经常给独立团营造氛围，打仗前讲，狼行千里吃肉，狗走千里吃屎。某一集，突围是为了救回一个张大彪，死了七八个兄弟。划不划算是管理者思维，看钱，看KPI，领导者更注重的是精神，感动是氛围，士气是氛围，领导者需要建设和维护氛围。我们得反思一下，我们花了多少时间去关注氛围。

执行者的定义，给出结果的人。

有个特别有意思的故事——俄罗斯人种树的故事（略）。

一个干活干得好的人提拔为管理者，他会很难转换，只想自己拼命干，然后想着其他人跟他一起拼命干，这样就会出问题。

这一点很关键，因为在中国，大部分人都是由做的好的执行者提拔为管理者的，角色不太容易转换，若是没有培训，没有人教导很难很难，我就是如此，有空细说细说。

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一些技术环节，比如要学会倾听，提一些开放性问题。

还有就是反馈，改变员工的唯一方法就是反馈，而且要二级反馈。0反馈就是不说，1级反馈就是表扬一下或奖励，二级反馈就是表扬了并说出为什么。挑毛病不是反馈，挑毛病是人的原始反应，挑毛病仅仅是为了自己的安全感优越感。同时表扬和批评也有技巧。

批评，要学会对事不对人，可以使用BIC工具，说出行为，产生什么影响，这样下去的后果。说事实要客观不要主观。

若想进步我们需要改变我们自己和我们的方法，不改变自己想用同样的方法获取不同的结果，那就是荒谬。

——完——

最后我想说的话：

《可复制的领导力》我已经买来看完了，里面讲了很多工具，内容很实际，很综合，省去了自己中西结合的时间和精力。有理论、有案例、有樊登自己的创业经历。算是我学过的管理书籍中最好的一本，其中的四象限和三个定义对我犹如醍醐灌顶，价值无限。早几年有它我就不用走那么多弯路了，走得那么难受跟痛苦。

还想说的是，书是好书，但想要掌握，需要的依然是刻意练习，想通过听、看就能达到提高领导力水平的效果，是不可能的。

嗯，欢迎探讨。

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