产品经理2020破局点一：从宏观角度看增长思维
学习梁宁老师的《增长思维30讲》，让我有了增长思维的核心框架：地图、道路、底牌。让我在一纵（破局点、加杠杆、做分型）一横（设计模式、优化组织、借助势能、跨越周期）这种思维框架中去做判断，做规划。如果你也在经济寒冬中迷惘，不知道如何在目前的工作中获得自我的增值，不知道如何在生活中让你和周围人的关系获得良性的增长，不知道如何把梦想从小苗苗阶段持续增长成参天大树，不妨读读本文，它就好像你在做规划和决策的时候，会在你旁边不断地问你，还有这些角度，前方还有这些阶段，周围还有这些玩家，这些可能性，你都考虑到了么？期待你的增长！
一：目前国内公司所处的4个阶段，你处在哪里
企业如何判断增长及如何面对
“增长”是个热门词，企业每天都要面对进退生死等问题，那么如何判断呢？有一个明确的指标，如果公司的年营业额，利润的增长，和国家GDP增长水平基本相当，甚至低于GDP的增长水平，这种状态就是维持，因为低于整个国家的增长率，这就是跑输大盘。相反，如果年营业额，利润的增长大概能达到GDP增长率的2倍左右，那就说明公司在增长中，但也别得意，在成熟市场，这样的增长可以依靠管理实现，只要产业周期没有下行，运营没有出问题，得到这个数字是有比较大的概率的，这种水平也较惯性增长。如果能够保持在国家同期GDP增长率的4倍以上，那就需要市场红利了，此时企业会出现爆发式增长。在增长的过程中，需要打破界限，对于各种客观条件，历史因素，老旧观念要敢于突破和say NO! 因为当你不走出你所在的现有圈子，你永远不知道外面的世界是什么样子，有多少种不同的活法，对同一事物的不同的思考，这都可以让你的企业实现跨越式增长。当然也有可能面临着死亡和退败。死亡是你自己的选择。一个企业只有在自己失去战斗意志为结束。所以只要你不放弃生的机会，谁都打不倒你。再说说失败，它是企业的退，认清形式，保住最有价值的东西，才能让你在暂时的失败中变强。
从草莽到腰部玩家，运营生态位
草莽企业指的是我们刚开始创业的小伙伴，资源各方面都缺乏，这时候就需要迅速搞清楚自己业务依附在什么样的生态系统中，因为它会决定你的高度和生死。比如一个饭馆所在区域的食材货源是否稳定新鲜，食客是否有足够的消费时间和金钱。在这之后要做的是找到一个的生态位，在其中投入资源，牢牢地运营了一个生态位，让你在这个生态位中占据一席之地，就像公司中那个不可或缺的人一样。这时，经过努力，你就迈进了腰部企业的行列。这个概率不像头部企业那么小，它是大部分创业者可以通过找对生态位，努力运营而得到的。
头部玩家，终结一场战争
我们生活中的头部企业诸如美团，携程，华为等，他们要考虑的是，我如何抢到制高点，终结这场战争，核心动作是“收”。收购方式的兼并确实浪费了资源，但是会为了拿下整个战场，非如此不可。另一种兼并则是以更大的资源配置和和作战姿势。例如2016年小米手机的开发人员大概是200人，而华为是1.2万人！一上来就是奔着最后的大决战去的。当然，大多数市场不像互联网市场有极强的网络效应，制高点一旦占住，别人轻易抢不了，行业容易整合。大量的传统企业，比如餐厅，服装等等天然是分散市场，很难集中，这时候需要做的就是开创新品类，并且成为这个品类的头部，例如喜茶。
顶级玩家，跨越周期
顶级企业面临的不是只在行业里竞争的问题，它还有一个大敌是周期，此时的核心动作是持续作出正确的决定。而持续作出正确的决定是靠长期的自我训练才能达成的。其实人生的分野，企业的分野，都在此。例如京东从2014到2019年，只是在商城扩充了品类，仓储覆盖增大，运营效率增强。同时，已经上升到万亿体量的阿里把自己的核心竞争力调整成了数据与数据技术。为什么会造成这种差异，由两点造成：信息环境，决策模型。都知道马爸爸最开始和我们普通人一样，后来去了美国，看到信息优先是如何改变一个人的命运，于是有了后来一步步大家看到的阿里巴巴。在这个公司中，最高决策权有4个人，分别负责信息广度（马云），商业周期深度（曾鸣），组织建设和影响力（彭蕾），业务和财务（张勇），是他们的共同商议才能持续作出正确的决定。
二：如何找到自己想要做什么事情
要足够的发散和收敛
发散是穷举，要定义讨论的范畴和颗粒度，尽可能的多列举。收敛是按线索把颗粒串起来。比如说按照场景串联，按照人员关系串联等。然后看看这些线索事件哪些是你不爽的或者不舒服的都可以写出来。然后另起一列列出你认为的源头原因，再起一列列出解决方案。最后找另外一群人，该样本尽量具有代表性，数量大于100，作为客观校验，让真实的用户直接反馈，看看是否是大多数用户都想解决的问题和是否同意该问题解决的方案。
抓住从0到1的破局点，这就是机会
在经过足够的发散和收敛后，得出一个与公司战略协同最佳，对资源效率最佳的方案，同时要列出这个方案的整个产品图中所有要做的事，但是这些事情我们不可能都做，要有筛选，因为你的资源有限，要选择最重要的事情当做破局点。那么破局点必须具备以下三个特点：广谱（尽可能多的人需要），高频（高频业务能带动低频业务），体验可控（初始团队就能把控用户体验）。以此开始，是一个不错的选择。
大机会：知识结构与精神结构
除了通过发散和收敛，还可以通过你的知识结构和精神结构看大机会。比如有些人能看到国家，行业的发展周期，及其对于自己企业的发展影响，于是乎知道了自己公司的生命周期从而能有效的使公司运营和盈利。又比如，有些投资人多年的资本运作经验，国外同知识的熟悉程度能帮助其使国内的资本合理流动，获得最大收益。再说到个人，有些人总是陷入年龄大的弱势视角里面无法自拔，其实大可不必，缺点不可怕，优缺点构成的个体的不可取代性最重要！！！你要了解自己的长板，中板，短板，把这些分配在变化和不变化中。其中隐藏短板，调整中板，持续输出你长板不变化的东西。
爆品机会：爆品公式与品牌护城河
爆品机会=技术/供应链创新*爆发品类*新流量，下面我做一一介绍，技术或者供应链创新意味着技术领先，性价比，规模供货的能力成熟可以应对大量订货，是结构性的竞争优势。新品类是随着社会的发展，人们追求的变化而出现的以前没有过的用品。新流量就是通常所理解的风口。试想一下，如果有一个从未用过的物品给你带来良好的体验，你极大可能会把它用下去。此时需要注意的是，爆品一旦出现，追随者甚多，他们会极大的瓜分你的市场份额，那么你要做的就是建立自己的品牌，使它真正发挥品牌效益。这个的表现就是用户接受它卖得贵，卖场愿意为了引入它给折扣，很多人愿意举着它自拍。至此，你才真正拥有了你的品牌护城河。
跨越周期：你的基因你的机会
在一次增长的尽头，如何启动第二次增长对于企业来说极其重要。这个第二曲线的跨越，不是随便抓一个新机会，二是在新的限制性条件里，从自身基因出发，继续回答恒定的用户需求。换句话说，就是一个企业的样子是用户需求，自身基因和限制性条件这三个因素形成的。解决什么用户需求是企业开始成立时就定好了的，自身基因也不会改变，只有外部限制性条件会随着社会的发展，技术的发展而改变，所以，在产业周期变革时，企业一定要在需求不变的前提下勇于改变模式和技术，只有选择未来才有生机。
三：找到目标后如何设计商业模式
选择模式：目标不同，要素不同
任何一个系统都包括三个构成要件：目标、要素和连接。我们先说目标和要素，因为你做一件事情的目标，决定了你的模式。目标坚定，模式清晰，执行坚决，才能够让你继续增长下去。这个可能不太好理解，我举个例子：两家同样卖包子的店，一个卖的馅儿是常见的猪肉大葱，豆腐鸡蛋粉条馅儿，而且价格低廉，分量足，那么他自然更多的吸引周边小区住户的年龄偏大的居家人群，卖包子频率基本保持一致。而另外一个包子店则馅儿的种类多新奇，比如酸辣土豆丝，紫薯糯米，芝士鸡肉等，且定价高，做工精致。那么它吸引的则更多地是整个大的片区的年轻白领人群，客户源不固定。由此可见，模式的重要性。
设计模式：设计增强回路和调节回路
上面我们还没有说到链接，下面就具体谈谈它。链接有四种：因果链、增强回路、调节回路、滞后反馈。因果链和增强回路是促进这个模式发动机向前走的，但一直向前走不停歇会很累，过一段时间就会产生调节回路和滞后反馈，这两个也是最容易被忽视的环节。目前前两个动力连接可以理解为公司持续稳定的给用户提供优质的产品和服务，后两个后退的连接可以理解为正确的事儿是什么人人都知道，但是是否能坚持下来就需要你强大的心理能量。要想持续一个循环，唯一可以依靠的，是让自己进入一个稳定的模式，让核心资源—你的心理能量，通过增强回路，能得到持续补充。
设计以用户增长为核心的模式
一个产品不仅要做以用户为中心的体验设计，交付核心价值，还要设计以增长为中心的模式。这样才能牢牢抓住用户，让它变成你的企业护城河。比如keep的记录步数，有道的学习积累体系和学费减免，酒店的高级会员政策等。其实看整个社会中，基于新的基础设施，作出新的增长模式与护城河。所有品类，其实都值得重新再做一遍。从个人来看，世界永远在变化中，一致停留在原处只能被别人落下，只有顺应环境变化，不断突破自己的天花板才是正解。
从连接器模式到整合模式
连接器模式和整合服务模式，它的核心的洞察对象就不是用户，而是产业的缝隙。举个连接器的例子：有些酒店行业就直接用了增加实体酒店数量，密度影响心智，看得多了就容易去选择则的方式来吸引用户。另一个连接器的例子是去哪儿网。从一开始他们只是在自己的页面呈现所有机票的比价，利用人“厌恶损失”的天性，聚集流量。后来为了把产品做厚，让用户粘性更高，于是建立自己产品的用户登录注册系统，页面的跳转做的更隐晦，增加自己的客服系统，使用户感受到自己的行为都是在去哪儿网站进行的，从而吸引了大量的流量和用户留存。所以你可以看到，连接器模式的好酒就是很轻，缺点就是太薄。因为连接器模式没有把用户需求的价值核心控制在自己手里，而整合模式正好相反。
流量模式和产业中台模式
我们所熟知的BAT都是流量模式，在他们的流量平台上，聚集着大量的两端供需客户，他们的产生就是动态不平衡，用户彼此之间产生网络效应，用户之间永远有彼此的需求无法握手，需要平台从中撮合。而产业中台，我的理解就是目前盛行的工业互联网。它的产生是由于目前还有大量分散的线下市场难以有系统数据能力，同时消费互联网已经渐渐被巨头垄断下形成的一个当下的结构性机会。它可以帮助小商家进行数据统计，一起服务消费者。
四：好的组织和管理制度帮助成功
组织：承接机会的能力
管理讲的是规则，组织讲的是人，组织研究的是怎么把人连接成一个整体。一个组织的好与坏，直接决定了它能承接的机会的能力大小。不同难度的任务，会挑战组织的强度。有的事需要三流组织，共同规则即可。有的事需要二流组织，共同利益。有的事需要一流组织，共同信仰才可能坚持得下来，有的事需要顶级组织，至情至性的人，才会陪伴你。就像规则的“则”字，左边是象征金钱的贝，右边是一把刀，意味着有钱有刀，才能守住规则的边界。
建立组织：人际容纳度
我们再从更小的单元—两个人的关系来看你和他的关系进入了哪一层。有四层，分别是理想期、冲突期、整合期和协同创作期。理想期是只让别人看到你好的那一面。你们之间因为互相欣赏好的方面而开始走进，这种情形当你遇到问题时，也不会选择和他说，因为怕影响你们的关系。下面就进入特别消耗能量的冲突期了。如果不擅长处理冲突，就会用逃避方式来面对，或者是冷漠，或者是超越，或者是分离。如果处理好这一阶段，就进入整合期了。这一时期，冲突的两人需要一方调整自己的预期，一方拉近差距，这时候才会共同成长，形成共同的情感记忆，在危难时不会抛弃他人。这样就可以进入最终的协同创作阶段了，可以一起去面对不确定。
权力设计：企业信息流
工作中，我们衡量一个人是否有权利有三个指标。第一个是信息流，其实从上到下从下到老板信息都有可能层层衰减，所以很多公司着眼于建立中台，不仅能赋能业务，还可以帮助老板提升权利。第二个是利益链，即你和大家是否有相同的利益同盟。第三个是调动资源的能力。这三个指标的关系是层层递进的，本质上，权利是能够不断地作出正确决定，强化信任，而决策者的信息环境至关重要，所以我们要有意识地运营自己的信息环境，因为它会塑造一个人的观念，从而左右一个人的决策。
创新机制：字节跳动的创新飞轮
怎样让一个组织良好的发挥创新机制，我们看持续推出爆品的字节跳动怎么做。他们在入职筛人，信息环境和协同网络三方面做了努力。首先，他们要的新人不会固定在某个岗位，只会告诉信任第一个着陆点在哪里，然后就需要信任在环境中自己生长，变化。字节跳动怎么做到透明，就是靠一个内部可匿名发言的论坛。同时，称呼不能用“您”、“哥”等称呼，公司内部举办吐槽大会等来实现信息的无障碍传递。在协同网络上，字节跳动有两个重要工具：飞书和OKR。飞书可以保留创群伊始的所有聊天记录并允许任何时间段新进群的人下载历史聊天记录。OKR是从老板张一鸣开始，一级一级的目标分解地图，公司每个员工都能看到别人的目标是如何实现的，也能设计自己的目标，从而激发了员工的积极性，能清楚看到自己参照对象，也可以互相学习，作出正确的决定。
组织成长的五个阶段
组织是人的组织。视人如人，就是把人当人看，看到对方的处境、情绪、感受和诉求，而不是把人简单地当工具。我们可以看到组织成长的五个阶段如下：家庭阶段(公司人数50人以内)，靠创始人，管人是管缘分：部落阶段（公司人数100人左右），是在管理战斗力；村庄阶段（公司人数200人以上1000人以内），是在管理资源、规则、节奏；城市阶段（公司人数1000人以上），是管理基础设施和秩序；国家阶段（公司人数10000人以上），那就是战略和文化。
五：万事俱备，只需要借势东风
战略支点和战略杠杆
借势其实就是借助杠杆之力生长。这里需要三个东西，分别是自由度（杠杆），战略支点和指北针。每个人都有很多自由度，比如你可以吃亏，你在市场方面的渠道很多，在这些地方，你可以做和竞争对手不一样的动作，形成资源的连锁反应，这就是你的杠杆。支点就是你的初心，是企业的愿景和使命。它是不变的东西，答案要问你自己。战略指北针和战略支点相辅相成，是瞄准工具，用来衡量每个动作战略价值的准星。从个人角度上说就是你的梦想是初心，你擅长的点或者愿意舍掉的点是杠杆，梦想达成的衡量指标就是指北针。
共生：让渡自我，共享资源
在这个资源拥挤的社会中，人人都是夹缝求生。平常别人说的“抱大腿”，其实另外一个词叫做共生能力。选择何人共生可以通过一个价值观判断游戏快速知晓。第一步是写下你最钦佩的三个人。第二是写出每个人你最欣赏的三点特质。三是给所有特质排序。因为人的想法会随着时间而改变，所以建议每年做一次。经过自我探索，才能判断与谁建立长期关系，因为共生，意味着要改变自己，部分让渡自己，最终体验生命的丰富，变得更有力量。
结盟：利益相关人地图
如果说内圈的结盟是共生，那么外圈的结盟就是利益。具体做法就是厘清所有角色的利益关系，看到风险，看到抓手。同时，在一间长期的事情面前，你得让对你影响力最大的那个人，拥有最大的长期的利益，否则很难搞定内部协同，很难成功。
踩中风口：闪电式扩张
借势有一种万分之一概率的机遇就是踩在风口上了。在这种情况下，要根据市场发展阶段这样做。早期海盗阶段用野蛮人法则：踩中风口，面对不确定的市场，有限考虑的是速度，而不是效率。这时期你会发现你做的产品符合市场，满足用户需求，规模在不断扩大，于是，社会中开始有其他公司不断模仿你公司产品，这时候就到了海军陆战队阶段，不惜一切代价抢滩，速度第一。迅速获取这些资源后，你就进入军队阶段，要马上停止闪电式扩张，讲求效率，开始逐渐解决前期遗留问题。最后就到了警察阶段，需要做的就只有维护秩序，保证效率即可。
跨越周期：进化、进化、进化！
当我们借势的周期上行的时候可以用上面的方式，但是周期下行的时候，一定要提前长期、持续为跨越周期做准备，千万不要不动作，页不要乱动作。比如华为公司的准备：第一就是它的危机意识，用“蓝军”解决了求变决心和组织问题。第二，华为业务选择和资源配置，是军区主建，管中长期的资源建设；兵种主战，管中短期的项目战役。内部靠结算协作，避免资源浪费。
六：长征征途，方可站在万物之巅
增长台阶：从0到10000
我们套用前面的名词来做一解释。家庭阶段，从0到1要靠破局点。部落阶段，从1到10要靠杠杆。创业者在这两个阶段核心要做的就是业务决策。村庄阶段，从10到100需要靠资源的放量。这时候，决策者要开始学习管理，因为一个人没有很多精力管理那么多细节和人，另外，信息流会扭曲。城市阶段，从100到1000要能够分形。创始人在这个阶段一定要把业务决策和管理决策分开，实际上就是你不能依赖个人英雄主义，而要依赖制度和专业人才，分形出无数个好的“小领导者”帮你管理。国家阶段，从1000到10000，要能够扛得起巨大的苦难。这个阶段就要依靠管理工具达到信息流透明，依靠利益链来阻挡调节回路，依靠文化场来增强心理能量动力来获得巨大的成功。
用户深度：从流量到共同体
用户关系由浅到深依次是流量、用户、会员、共同体，他们相对应的第一层是流量要资源，这时期你把客户当流量，客户就只需要你的资源，用完就跑。此刻如果你加上多维度的联系，比如解决用户的贪嗔痴，或者满足他们的优越感和成就感，用户就会复购，这是第二层，用户要的是感受。第三层是会员要归属，要让用户变成你的会员。第四层是共同体要责任，用户就会成为你的合伙人。
市场广度：从中国到全世界
从2014年开始，出海成了热词，在海外开展业务，其实有三个阶段，分为国际化、跨国企业和全球化企业。国际化更多指销售以及其配套的生产或者客服国际化。跨国企业会给与当地比较多的分权，本地化程度高，市场反应快，但关键决策还是由总部的外派干部来决定。全球化企业比前两个全球化更深了一步，比如说华为公司，它经历了销售全球化、运营全球化、现在是研发体系全球化的阶段来达到用擅长的人和地方做擅长的事情，成果全球共享。
我们在三浪并发的时代
中国市场的特殊之处在于同时有三个阶段的模式同时出现，互相竞争，分别是现有旧模式消费升级1.0，该模式需要消费升级，抢货，有货你就赢了。互联网思维的打法2.0，它需要你抢流量，流量可以整合货，有流量你就赢了。智能商业的打法3.0，它需要你抢数据，有数据可以整合流量达到最后的赢。当前好多行业都是三浪并发，比如线下教育培训班是1.0，沪江网校重视网上的课程教学，是2.0，英语流利说用AI代替老师，是3.0。目前是三浪都在涨，但是未来，一定是后浪更比前浪强。
你的增长底牌，你的人生底色
增长是变化的，但是这其中有一个一直不变的东西，它就是你的增长底牌。增长就是建立新的连接，你从小到大会建立的多个角色。而其中那个只要生命持续一天，你就愿意继续做的角色就是你的增长底牌。有了它，你和别人的生活从此不同，这个也就是你的使命。由此看来，增长思维的核心框架：地图、道路、底牌，与君共勉！
