对项目总体把控不足，项目经理应该怎么办？

公司现状：项目人员紧缺，只有两人了解此项目技术细节，其中一个不常驻现场，另一个是执行项目经理李伟。

项目经理王博是公司元老，同时负责多个项目，工作比较忙，不常驻现场，没有参加过PMP学习及系统集成项目经理学习。

执行项目经理李伟是项目实施和项目经理出身，对此项目的技术细节比较清楚，在项目中没有实权，属于技术专家。

问题：项目经理王博对执行项目经理李伟的项目安排持有不同意见，同时经常安排李伟做具体的技术工作，导致项目总体把控不足。

分析一：建立信任是项目经理的关键要素。

作为元老的王博，虽然是项目经理，但不懂系统集成，也不在现场，信息掌握不充分，难免会犯错误，同时兼管多个项目需要精力兼顾。

从案例有限信息看不出项目经理职位是否关系到公司地位或奖金利益，否则就是公司高层用人上分歧的妥协产物。

这种情况下，李伟和王博都会感到痛苦和尴尬。站在公司领导的角度，这种组织分工必然会出现问题。

站在李伟的角度，最明智的做法是回归技术专家角色，不做决策，保留个人意见，执行经理无需承担责任。如果李伟的职业生涯目标是项目经理，这家公司可能不是好的发展平台。

分析二：明确职责，按照目标和计划管理。

管理者在制定计划的时候可以使用甘特图。对项目目标进行分解，并分配任务给项目成员，明确成员职责。

1、明确王博和李伟各自的职责。

2、王博制定计划时要听取李伟的意见，合理要采纳。

3、赋予李伟指挥权，在现场做好项目整体管理工作，不陷入技术细节而使项目失控。

4、确定项目计划后，李伟要严格遵照执行。

分析三： 做好计划与建立沟通机制

在项目经理和执行项目经理的分工和职责明确的前提下，项目经理应负责项目安排。如果在项目安排上存在分歧，可以就项目目标为讨论点，逐条讨论各自的想法并寻求共识，若无法达成一致，可以升级到公司决策委员会或评审委员会等组织讨论。

使用甘特图制定项目计划明确里程碑明确后，采用渐进明晰式制定细节的项目计划，并定期召集所有项目成员制定详细的项目工作计划。

针对项目总体把控欠缺的情况，建议项目经理加强沟通频度和更新沟通方式，调整另一个不常驻现场的技术人员工作内容，并适当均衡分配技术工作和李伟的任务。

分析四：分工明确才能有效决策

在组建项目团队时，项目经理是项目的第一责任人，不能失去对项目进程和关键环节的把控。虽然项目经理不必陷入技术细节中，但是应该关注项目整体的大环节，并把握好这个度。

任命项目副经理或执行经理应该谨慎，分散决策权力会导致混乱。即使公司存在人手紧张等问题，项目经理的职责也不能含糊不清。