我的管理元认知（5）-开放透明是管理有效的前提

开放透明的沟通

        耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。”

       这个寓言很有意思，不经联想到企业管理中，我们也能看到此类场景：领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效地统一。由于没有透明开放的沟通，形成有效的协作机制，执行过程中反而要浪费大量的成本，甚至是教训。

       在素以安全管控为核心的航空业也是拥抱开放透明沟通准则的典型代表，为了确保安全，在多方协同时（例如机场，航空公司，飞行员之间），为了达成信息的充分透明，他们甚至使用统一无线电频率，因为控制流程和控制信息是完全两码事，但他们都可以服务“安全”这个主旨。

        中国古代的饭店，店小二要负责迎宾和点菜，他们发展出“叫堂”的办法，一句响彻厅堂和厨房的“三位客官，一斤白酒，二两花生米”不经意间成了一种文化，但其实它只是为了快速和透明的沟通而已。今天，餐饮业依然在使用这个模式加强协同，只不过，叫堂声发生在耳麦中而已。

       微观协作的成效取决于沟通的透明度，而企业的宏观管理有效性则更加深深地植根于此。如战略不清晰，摇摆不定，不能通过前瞻性的客户和市场评估制定经营目标，短期行为严重，计划设定后执行不力，KPI设定妥协并难逃偏颇，成员绩效评估走过场，不敢指出问题，担心组织调整波动对短期业绩的影响，等等。这些都会对管理和企业带来巨大的管理成本。我们来看看四个涉及有效管理的手段：

1、战略制定和变迁

       战略规划的制定需要从过去的确定性思维要逐渐向不确定性思维转变，以不确定性思维制定的战略规划，是以现实为基础，基于对未来发展趋势的判断，在企业发展过程中及时根据外部环境修正自身发展规划，最终实现当初设定的目标。在战略规划的制定中，更加强调过程中如何修正发展方向、如何改进发展方式，如何实现最终目标。用不确定思维不断更新战略的最好方法是定期进行市场研究和组织内部沟通会议。每月就市场情况、技术情况、管理情况组织内部沟通会议，根据会议沟通的结果及时解决战略规划中的重大问题。这些环节都需要透明并明确到个体。

        描绘有企业美好蓝图的战略规划固然令人兴奋，但是如果仅仅停留在纸面上无法落地，也仅仅是一个美梦。企业在确定好战略方向后，需要制定重大举措，进而将重大举措的目标细化成有明确时间进度的具体任务。

2、经营目标和计划的设定

       所有的管理者都认可管理过程的重要性，也深知它们的艰难。面对难事，有些管理者选择坦诚面对，有些则试图找到现成的方法来快速解决，但后者是绝对不可能帮你打造一个高绩效团队的，很多时候，连维持一个企业的生存都很难。但畏难情绪的确很容易蒙蔽管理者，让我们受困于问题本身，而忽略了这些问题背后的问题。培育一个开放透明的沟通文化，正是为了让团队善于和习惯发现和解决问题背后的问题。

       以经营目标制定的环节为例，这是一个极好的挖掘企业瓶颈问题的好机会，如果能够做到足够坦诚，我们在制定目标的过程中，就能发现制约目标实现的关键问题，为什么要制定这样的目标？在达成这些目标过程中，哪些问题的解决是至关重要的。但缺乏开放沟通文化的团队往往只能由上至下片面进行，就算老板一万个英明，目标制定完全正确，团队也失去了这些提问和求解的机会。

3、成员的绩效评估

        绩效评估是另一个体现透明沟通价值的过程。封闭的管理容易给出机械的考评方式，只会将最终业绩切大饼般分给团队，无法参与有效的过程设计。团队之间割裂的沟通，也容易滋生办公室政治，各自为政，管理层级之间的沟通壁垒也让绩效评估方案设计举步维艰，稍有不慎就引发大范围的员工抱怨，管理失效。而透明的无边界组织利用绩效评估的过程来巩固战略到执行的落地，因为战略和计划是公开透明的，因此绩效评估的方法自然也随之透明。无论绩效考核是否联系奖惩，执行结果和差距分析都会公之于众；通过透明的绩效结果联系员工的升迁是最好的避免办公室政治的办法。有些管理者抱怨，每次做绩效考核都特别特别的劳心费神，还要用大量的时间来做一对一沟通，不仅在设定绩效标准时是这样，针对结果的考核过程甚至更加痛苦。我想这些痛都和这个管理过程不够开放透明有关。

4、组织调整 

        组织调整是创业者为适应企业在成长阶段日趋复杂的管理事务而对企业的组织结构和组织文化进行的调整。组织结构调整的途径是：将问题和相关的组织职责分配给新的人员或新建立的部门；简化机构以降低管理难度；适时的结构重组和组织重组，并透明的公开组织定义的目的，可以形成有效的管理意图，并让成员明确目标和行动路径。

        组织文化的调整主要包括：与核心员工的交流;做一个好听众；适当分权；按时对员工的工作情况提出意见；对核心员工进行培训，再让他们对别的员工培训；制定措施激励核心员工；有目的地建立智囊团；在企业中树立一种强调“我们”的团体精神。

        阿里巴巴作为管理透明的标杆企业，这家外部看起来神秘的企业内部则是相当的开放透明。其内部阿里味儿论坛的帖子内容千奇百怪，基本上没有什么禁忌。管理者的注意力也并不在控制这些言论，而是积极利用这个平台获得全面的反馈和主动积极地影响员工行为。

        开放透明，说到底，还是指向以人为本这个核心，所有的管理手段都是建立在互信沟通的基础上，尊重每个人的浅层需求，企业管理自然也会深得众人的拥护。