活战略死计划

现在世界变化如此之快，没有哪家企业能够为将来的所有可能性做好规划。战略制定是一个连续的过程，盯住展望和绩效目标之间的差距做决策，一个问题得到有效解决，就会有另一个亟待解决的新问题提上议程。

迈克尔·曼金斯（Michael Mankins）牵头的研究指出，要在不确定的时期取胜，需要新的战略发展模型。通过以下五个步骤，就能实现更灵活的战略和更敏捷的战略制定方法。

1、设定极端但合理的情景

通过情景规划，会得出数量较多的各种可能结果。对这些结果进行分析，目的不是了解最有可能发生的结果，而是帮助领导者建立四种极端但合理的情景。

这些些情景不太可能实际发生，而是代表着公司可能面对的局面，每一种都会对公司的核心业务产生截然不同的影响。

2、关注战略决策中的选项和对冲

实物期权代表一项承担部分商业决策的权利而非义务，期权持有者可以推迟进一步投资，等待分析附加信息。

我们可以借助这种工具的基本原则理解各种相互冲突的战略选项的相对价值，鼓励领导者在评估战略选项时考虑灵活性的价值，虽然灵活性的价值很难评估（也许根本无法评估）。高管将灵活性的价值纳入考量，通常能找到可以在保留未来有价值选项的同时对冲赌注的战略。

当迪士尼的领导者意识到流媒体在威胁传统的有线电视和卫星电视服务时，宣布收购直接面向消费者提供流媒体技术和营销服务的全球领先企业BAMTech的多数股权，两年后就推出Disney+流媒体平台。同年，发起对21世纪福克斯的收购，像是尝试对传统广播媒体平台双倍下注，实际上是一种对冲，迪士尼借此获得福克斯庞大的电影库——无论长期而言得以存活是哪一种模式，这个资源库都很有价值。

3、鼓励内部试验

亚马逊创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）将试验视为创新的关键。在亚马逊，试验仅限于测试“梦幻般的”创意——客户喜欢，可能发展成很大的业务，可能带来十分强劲的回报，而且很可能长期维持下去。

当然，小规模试验也没问题，但每个试验应当与很有前景的项目相关，确保试验值得进行。倘若运用得当，试验可以为大赌注验证可行性。

4、构建你的先行指标

在赢家能够获得未来大部分利润的领域，领先于竞争对手会有巨大的优势。每个先行指标都要有明确的触发点、信号特征和衡量标准。

信号、触发点和衡量标准不会是固定的。这些指标反映的是管理层在特定时间点对于影响公司战略的“已知的未知”的理解程度。随着更多“未知的未知”变成已知，路标和触发点必须进行修改和调整。

5、改变绩效评估思维

要想更加适应变化的环境，领导者必须换一种新的绩效评估思维。核心问题不能是“我们过去表现如何”，必须改成“我们是否应当改变方向”。

回答这个问题，需要更多不同的信息。一些行业领先的公司设定了临界值，将指示信号分为绿、黄、红三种。信号指标超过临界值，预示着方向改变（红）或需要进一步调查（黄）。