麦肯锡顾问告诉你：如何解决问题

产品经理的职责是什么，或如何理解产品经理的工作，这是一个面试初级产品经理的人可能经常会被问到的一个问题。

对于这个问题，我一直以来都会用一个很有逼格的答案作为回答：解决问题。但细想下来，这个答案并不算作合适，虽然它是个正确的答案。因为很难想象有哪个职位不是为了解决问题而存在的（包括现在很多人都在说的make it happen），会计同学的存在是为了解决公司的财务问题，hr同学的存在是为了解决公司的人事（招聘、培训等）问题。

既然如此，如何解决问题，这个实际上就是我们所有职场人士都需要去思考的问题。在本文，与大家分享一本书关于这个问题的答案，书名为《麦肯锡工作法：个人竞争力提升50%的7堂课》。

首先，先请各位回答一个问题：如何理解“解决问题”这四个字呢？

举例而言，汽车行业的发展逐渐趋于平缓，汽车制造商为了增加销售额，应该制定什么样的发展战略呢？此时的解决问题，是指想法设法制定出发展策略吗？作者认为并不是，他认为，“解决问题的原意并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的产生？继而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，这才是解决问题。”

在明确什么是解决问题之后，我们便来学习解决问题的基本步骤：

1、把握问题的结构

首先根据眼前发生的事情，定义问题，锁定问题所在，并将问题的构造可视化，即明确与该问题相关的主要因素。就如前面所举例子而言，不能只看到销售量减少的现象就开始思考对策，而应当通过分析引起销量减少的各类原因，把握这一问题的具体构造。

2、分解问题的构造的方法——逻辑树

分析问题时，可以采取逻辑树的方法。所谓逻辑树，指的是一种思考框架，将包含前提事件在内的问题（大问题），按照与该问题相关的数种要因，进行细致的拆分（小问题）。在分解问题的过程中，需要注意三点：第一，应当做到不漏不重（MECE）；第二，应当根据事实基础进行分解；第三，不必深究不太重要的事情。

举例而言，如果你是一名营业员，但实际业绩总是上不去，此时，你就可以按照逻辑树的方法进行分析：

3、提出假说并进行分析

在借助逻辑树发现问题的构造之后，接下来要明确什么是关键的问题，亦即提出假设。随后，便是验证其正误了。

回到上面的那个汽车行业的例子，便是需要先假设每台汽车收益率下降是解决发展问题的关键，再运用逻辑树将问题结构化，解决该问题的要点就排除了开发新客户，有可能劝说购买低价位车型的老顾客购买更高价位的车型才是要点。

4、验证假说的方法（要点树）

要点树与逻辑树的构造基本相同，以关键问题（要点）为起点，针对由此推导出来的诸多要素，验证该假说是否成立。

依旧是上面那个汽车行业的例子，假设要点为“是否需要开展升级版车型的的试驾体验促销活动”，为了验证该要点，推导以下验证要素“预算是否超支”、“是否将费用与效果考虑在内？”、“能否聚集顾客？”“能否考察顾客的反响”、“是否存在备用计划”，如果所有验证结果均为肯定，即可以付诸实施。

5、推导解决方案（空•雨•伞）

在分析、验证要点，实施解决方案是，也存在一种基本的思考框架——“空·雨·伞”：“空”指的是事实，即现状如何；“雨”指的是意义，即这种现状意味着什么；而“伞”指的则是解决方案与对策，即从该意义推导出要做什么。以现状、意义、对策为基础进行思考，至关重要。

对“开展升级车型的试驾体验促销活动”对策，运用的“空•雨•伞”思考过程是：

——空（事实•乌云密布）：面对既有客户群的低价位车型的销售数量下降

——雨（解释•将要下雨）：原有客户换乘了环保性能与技能较为良好的其他厂家的升级车型，也可以解读为客户对低价位车型的满意度正在降低，而且他们购买时更加注重环保性能与机能等参数。

——伞（行动•持伞出门）：开展升级车型的试驾体验促销活动

在解决问题时，必须注意以下要点：

1、不要过分局限于现在的状况或制约条件

原因在于解决真正的问题意味着实现应有状态或希望达到的状态，即填补目标与现状之间的差距。现在的状况或制约条件也许原本就与目标毫无关联，或者这些情况也在发生变化。

2、时刻保持思维的逻辑性

逻辑思维可以把解决问题的过程中遇到的各种情况、要素或自己设定的假说梳理清晰，辨清原因与结果。

这样才可以杜绝解决过程中的重复或遗漏，而且不会循环往复，或深入原本就没有出路的秘境之中，即便途中迂回曲折，也能够圆满地解决问题。

3、反复重复“为什么”

通过逻辑思维推导出的结论和解决方法，必须是任何人从任何角度出发都能感受到严谨地逻辑。

4、必须考虑“针对谁、做什么、如何做”

解决问题到最后阶段的时候，就需要考虑“针对谁、做什么、如何做”了。而这实际上也是解决问题的最后落脚点。

最后，希望我们都能培养自己解决问题的能力。