数字化转型其实就是企业进化与数字化战略管理下动态能力

数字化能力先僵化，后优化，再固化,动态能力管理。

华为组织变革三部曲先僵化，后优化，再固化，简练可操作性强，可以解读核心能力数字化转型过程。

“先僵化”，具体做法：让企业市场部、销售部收集大V的标题，然后每天抄写一遍，3个月起。总结出数字化内容的游戏规则，按照流行先僵化下来。安排他们收集整理小红书、大众点评、京东上标杆企业对客户的回复，让他们临摹写出一样的回复。刚开始许多人不理解，但是坚持一段时间后发现数字化的能力潜移默化有了手感。在学习先进经验上坚持削足适履的方针。

在组织内部，“先僵化”也意味着“僵化”地模仿数字化转型成功部门的组织实践。数字化转型先在试点部门、种子型员工开展，当达到预期效果时，其他部门可以模仿该动态能力数字化转型举措。

在“僵化”之后，企业需要根据实际情况逐渐“优化”组织实践，通过吸收外部知识重新建立能力系统。实际上，这是一个在“去能力”和“再能力化”之间不断平衡的过程。在此过程中，组织需要整合外部专业知识和企业内部经验，依据实际情况不断改进和过滤。企业高管与外部专家保持交流，走出去。这种持续交流能够促进内外知识的整合：形成开放式创新氛围，团队成员能够学习新技能与方法方式，为实现动态能力数字化转型奠定基础。

固化，持续的动态能力是周期性的，新能力确立后需要标准化的“固化”。华为开发业务模板与变革模板，员工依照模板在短期内掌握变革要领，在领导者缺失时亦可以完成变革工作。在数字化转型设计以外，华为在数字化转型的落地中接入配套的IT流程体系。数字化转型带来的每一项新制度、新的组织惯例都会最终落实到专门的IT系统上面。