大约600万年前，有一只母猿生下了两个女儿，一个是黑猩猩的祖先，一个成了我们所有人类的祖先。

最早的人类从250万年前开始进化，这期间出现了一种大型灵长类动物——步氏巨猿。一头成年步氏巨猿身高超过三米，体重达350公斤，在当时基本没有天敌，并且与我们的祖先共存了大约几十万年，在大约10万年前灭绝。

有很多企业就像当时的步氏巨猿一样，非常强大，甚至在行业内形成了一定程度的垄断地位，但是最后没能对不断变化和快速发展的环境作出改变，慢慢走上了绝路。

在20世纪初最大的100家公司中，只有10家存活至今。《财富》杂志第一份500强榜单的公司，目前只有29家仍在其中。在过去的十年中，46%的《财富》500强公司滑落榜单。

我们无法预测下一个十年会发生怎样的变化，但是一直保持现状的组织是走不长远的。

2013年戴维.尤里奇在世界范围内对6000名HR做了360度测评，调查在VUCA时代下，HR需要具备什么技能才能够帮助组织成功，调查结果排名第一的能力就是组织变革。在组织变革过程中，一个组织的价值观、管理风格、思维方式如果不发生改变，即使你的战略、流程、架构等发生变化，还是会很快回到现状。

我们很多人做了减肥的计划和目标，比如有人会在网上去找一些食谱来控制饮食，每天跑步多少公里等，但是一年下来几乎很少会有变化。

原因就是我们的价值观、行为方式没有发生改变：虽然一些人会觉得我胖了确实不好看，也会影响到健康的问题，但是只要每天能够吃到好吃的、躺在床上刷会手机就会很开心。

变革失败的话会严重打击士气，今后如果再想实施变革，就会引起大家抵抗的情绪。

本书提供了可以将组织文化变成可视化的工具和方法，是世界最盛行的组织文化测评框架。

本书作者：

金.S.卡梅隆

耶鲁大学博士，密歇根大学Ross商学院组织行为与人力资源管理教授兼教育学院高等教育学教授。

罗伯特.奎因

美国密西根大学教授，一直在美国密西根大学从事组织行为学和人力资源管理的教授，主要集中在组织变革和有效性的研究及教学，奎因教授提出了组织文化的基础框架——对立价值观模型，该模型被评为商业领域最重要的四十个模型之一。

两位教授还一起提出了著名的组织文化评估量表，用以绘制文化图谱，实现了组织文化的可视化。

01文化的重要性

通用汽车下边有一个品牌叫雪弗兰，在1982年以前，当时雪弗兰诺瓦的总装地在加利福尼亚州的弗里蒙特市的一家工厂，这家工厂后来被特斯拉收购。

这家工厂当时的情况：工人总数5000人，每年的缺勤率高达20%，每年有5000份员工申诉（相当于每个工作日有21起），其中有超过2000起没能得到解决，员工有时还会离开工作岗位参加自发组织的罢工。整车组装成本比主要竞争对手丰田高出30%，质量和生产力在整个公司排名倒数第一。

当时员工和顾客的满意度都是最低的，当时通用汽车用了很多方法进行改革，比如员工关系改进、建立激励体系、质量管理等等，最后都失败了。最终只能决定关闭工厂。

后来通用和丰田决定成立合资公司，通用汽车提供了这家被关闭的工厂，由来自丰田的管理者来运营，随后开始生产丰田卡罗拉汽车。

  在丰田管理者运营后一年后的新工厂和之前的对比：员工人数降低了一半，缺勤率下降了18%，一年总申诉事件由之前的5000起下降到了2起，罢工事件一次都没有发生，并且每车的整装成本下降了30%，和日本水平相同，生产力是通用平均水平的两倍，质量和顾客满意度由公司倒数第一上升到了正数第一。

为什么会有如此大的差别呢？有一位在这家工厂工作了20多年的员工，描述了他在合资前后的行为：

在成立合资公司之前，他每天都在想怎么搞砸公司，比如他会把三明治丢在车门处，一个月后顾客来取车时发现有股怪味却怎么也找不到原因。或者故意不将支架之间的螺丝拧紧，顾客在开车时总会有咯吱的声音，却不知道哪里出了问题。晚上到家后他还会为自己白天的这些行为洋洋得意。

这只是他一个人的行为，当时工厂有5000名工人，这么干的肯定不止他一人，可想而知当时的生产力和顾客的满意度会低到什么程度。

成立合资公司后，每名工人都可以拥有自己的商业名片，并且可以自己设定title，他给自己名片上印的是“焊接优化总监”。

名片是一个人在社会生活上的身份象征，当一名普通工人印上“总监”这个title的时候，自己就赋予了它相应的责任。

所以，每次他出去逛商场或是看比赛，都去停车场转一圈，每次发现有卡罗拉汽车的时候，都会掏出自己的名片，在背面写上：这台车是我制造的，如果有什么问题可以随时联系我。

一个小小的改变，让员工看待世界的方式都变了，这就是文化带给组织的力量。

02对立价值观模型

奎因教授对组织有效性指标进行了数据分析后，最后整理成四类价值观：灵活和自由、稳定和控制、关注内部和整合、关注外部和差异。

将这四类价值观放在一起就形成了一个四象限（见下图），每一个象限代表了一种截然不同的组织有效性指标。不管是横向还是纵向、甚至对角的两个象限，都是截然不同或互斥的，因此叫做“对立价值观模型”。

对立价值观模型是本书基础的理论框架，对于分析和理解组织文化非常有效。

03组织文化的类型

基于对立价值观模型的基础，本书将组织文化分为了四种类型：等级/控制型文化、市场型文化、部落型文化和创造性文化。

等级/控制型文化：

等级——强调规则，等级制度明确，自上而下的决策，例如国企和政府机构。

控制——强调标准化流程，例如麦当劳，新人入职后会拿到一份长达350多页的手册，里面严格规定了油温多少，薯条放进多少秒必须捞出，制作好的汉堡多少分钟卖不出去必须扔掉。

市场型文化：

市场驱动型的文化。结果导向，强调竞争，通过与相关利益方的交易来获得竞争优势，组织目标是市场扩张，扩大市场占有率获得用户持续稳定地增长。

部落型文化：

家庭式的工作氛围，人性化的工作环境，强调团队合作，工作结果通常以团队为单位。鼓励员工对公司提出改进的建议和意见，对员工充分的授权。强调员工的参与度、敬业度与忠诚度。

委员型文化：

创造型文化是由工业时代进入到信息时代所产生的。强调敏捷性和创造性，鼓励员工创新，富有创业精神。例如苹果和谷歌。

04组织文化评估量表（OCAI）

组织文化评估量表是组织文化测评的工具，包含六个维度，每个维度有四个选项，每一个选项代表了一种文化类型。

                                                                                                    来源：《组织文化诊断与变革》

“现在”一栏是对组织当前文化的评估，“期望”一栏中是认为未来组织获取巨大成功、实现目标所应该具有的文化形态。

分配分数：

在分配时，需要根据四个选项中的符合程度将100分分配给四个选项。例如第一道题中，最符合当前文化的是D选项，所以是50分，A和C选项比较相似，分数都是20分，B选项的相似度较低，分数是10分，分数分配完以后，要确保四个选项总分为100。

分数计算：

分数分配完以后，将“现在”一栏中所有A选项的分数相加除以6，得到A选项的平均数，其他选项以此类推……最后分别得到四个选项的平均值。然后重复以上步骤计算“期望”一栏中四个选项各个平均值。

05绘制文化轮廓图

根据各选项计算出的分数，利用“对立价值观”模型来绘制文化轮廓图。

每个选项所代表的文化类型

选项A：部落型文化

选项B：委员型文化

选项C：市场型文化

选项D：等级型文化

将四个选项的得分进行连接，当前的文化用实线连接，期望的文化用虚线连接，最后得到下图。

从这张图上，我们可以看到：

1.组织的主导文化类型；

2.当前和期望文化之前的差异；

3.组织主导文化类型的强度；

4.个体评估结果的一致性。

06组织文化变革步骤

第一步：组建文化变革小组

文化变革小组成员一定是了解组织整体文化的关键人物，人数较多的话可以分成若干小组。

第二步：诊断组织当前文化

小组内的每一个人都需要完成对同一个组织的OCAI评估。

每个小组针对各自的评估结果进行讨论，达成一致意见后完成“文化轮廓图”的绘制。

讨论的问题：

组织中的哪些行为可以反映我们的评估结果？

组织内忽略了什么？

驱动组织发展的基本假设是什么？

组织现在和过去有什么不同？

什么事件可以反映我们的评估结果？组织有什么独特的地方？

第三步：就未来期望达成的组织文化达成共识

重复第二步。

为什么当前和期望文化要分开讨论呢？就是为了在讨论时互相影响和混淆。

讨论的问题：

我们成为什么样的组织才能获得成功？

组织在未来的环境中需要面对哪些需求？

我们想在哪些领域走在前沿？

组织在哪些方面发展不足？

如果在行业内取得竞争优势需要做什么改变？

组织曾经做的最好的地方是什么？未来如何进行复制？

这两步讨论的过程是非常有价值的，小组内的每一个人都要发言，尽可能多的为自己的结果提供逻辑和事实依据，避免举手表决。

第四步：对能促使文化变革成功的特征达成共识

想取得文化变革成功，要对哪些要素和行为更加重视。在四种文化类型中分别写出认可与不认可的行为特征及要素。

小组讨论：

如果想要文化变革成功，需要重视哪些特性和活动？

哪些规范、人工饰物、行为需要在新文化中占据主导地位？

想要远离某种文化，我们需要减弱或排除哪些属性？

虽然要远离某种文化，但是其中哪些特征需要保留？

每种文化有什么独到之处是我们一定要保留的？

对于新文化，哪些特征是已有的，可以直接保留？

第五步：找故事、立标杆

变革小组需要找到一个真实的事件或者活动，可以说明在未来文化中想要渗透的价值观，让员工产生共鸣。

如何找到合适的故事：

以前发生过什么事件可以最好地展示我们想要实现的目标？

组织的领导以身示范，做过的什么事情可以反映期待的文化？

组织是否有最令人鼓舞的故事？

每个人都知道的积极向上的事件和活动是什么？

被人忽视的岗位上的员工最能说明组织价值观的故事是什么？

需要重复出现在组织中的行为事件是什么？

第六步：制定行动方案

在形成行动方案时，应重点考虑以下几项关键措施：

增强人们对于变革的意愿；

让人们知道变革的原因及必要性；

在组织核心流程中反映新的文化；

多倾听反对的声音，从支持变革的人里找出意见领袖，让他们成为标杆来积极推动变革；

定期向人们提供反馈，并公开表扬成功者。

第七步：发现可以立即取得的小胜利

这一步主要是增加大家对于变革的信心。最好是马上就能实施并且能让大家看见的。

第八步：识别变革对领导力的影响

识别出现有的管理者是否具备相应的领导力特征，不同类型的组织文化需要不同的领导力，本书针对每种文化总结了三条领导力特征。

                                                 来源：《组织文化诊断与变革》

第九步：跟踪变革过程

变革失败最主要的原因之一就是责任不清，没有人对过程进行追踪和汇报。

所以在变革中，我们要：

设置关键里程碑，并确定评估标准及评估频率；

分配好职责，谁对那个模块负责；

整体变革在什么时候完成。

最后一步：制定沟通策略

要没有整个组织的参与和支持，变革就不可能发生。因此最后一步我们要制定一套沟通策略，让每个人都能够清楚的知道我们新的组织文化是什么。

首先高层管理团队确定了未来的愿景，明确了期望的文化并学习了变革的原则，接下来就开始制定自己和下属的行动计划。之后开始对下属进行培训，沟通愿景与新文化的合理性，激发大家对文化变革产生热情和能量。最后监督行动计划应用情况及变革的有效性。

07结语

在上述四种文化类型中，没有好坏之分，每个组织需要找到适合自身发展的文化。在文化变革中，应用和追踪是最困难的，管理者要把这些工具当作文化变革的基础，并做好长期的规划。