每一次奋发尽力的背后，需要有加倍的“赏赐”

人之初，性本善。从人性的角度出发，当一个人在进入新的一个领域时，他的人性以一种原始的善良状态为出发点，任何事情都是抱着一种善良，美好的动机去工作、去学习、去交友等等。

例如，新到一个陌生的环境，总是希望给别人留下一个好印象，希望摈弃掉以前的种种恶习，做出改变。这是人性善良的一面。

而后天环境的变化，才造成了各种行为的差异，导致背离“善”的现象。

美国金融巨头摩根，不仅是一位卓越的经济学家，更是一位心理学家。他说：一个人从事一件事，通常有两种理由，一种是真实的，一种是高尚的，而高尚的动机则往往更具驱动力。

因此，要改变人，需要激发别人高尚的动机。

一位保险公司的主管，为了能够提高手下员工的工作效率，常常会送一些管理方面的书籍给下属。他告诉员工：努力开拓业务，是为了有能力去管理别人。

管理别人是一种高尚的动机，这一句话给他的员工无形的动力，激发了他们的高尚动机，并且将集体的斗志带到最高点。

人际沟通中，高尚的动机是做给别人看，还是想得到几句称赞呢？还是完全发自内心的呢？

其实，从人性的角度来说，高尚的动机不需要具有表演的性质，不需要做给谁看，更不是要得到谁的几句赞扬。高尚只是一种品行，是一种日以积累的一种行为习惯。

然而，沟通交际中，很多时候，当我们发现对方动机不良、不怀好意时。戒备心会促使我们还击，而还击的方式通常为一针见血地向对方提出挑战。

这并非是一种理智的方式，这只会激化对方的不良动机，在人性的驱使下，采取更加激烈的方式。这种行为不免会引发一种冲突，对方反而变本加厉，这样自然不会有什么好结果。

但如果我们换一种做法，在他们产生不良动机时，以一种高尚的动机让他人将这种不良的动机自行泯灭，并随之让高尚的动机产生强大的驱动力，产生一种良好的效果，在这种情形下，很多事情就变得容易沟通与解决了。

比如，在拥挤的公交车上，一位抱着孩子的妈妈上了车。而孩子的旁边正好有一个人，他不想让位，将脸故意扭向窗外，动机是不愿意让位子。

而作为售票员，提醒顾客给老人、孩子让座位是一种责任。你会怎么样实施呢？

“先生，您好，请把座位让给孩子，谢谢！”

这并不是最好的办法，即便位置上的人站起来，也不是心甘情愿地。

如果售票员换一种方式：小朋友，这位叔叔太累了，让他坐一会儿，休息好了他就会让给你的。

相信这句话一出，座位上的人就再也坐不住了。

这就是高尚的动机。售票员对座位上的乘客采取了尊重礼让的方法，给他设计了一个“高尚”的角色：他是一个善良的人，只是由于过度劳累而无法施善行。趋善心理使座位上的人无法拒绝扮演这个善良的角色。

人性都喜欢把自己理想化，都喜欢把自己行为的动机赋予一种高尚的动机。因此，如果我们想改变他人，就应该使之产生一种高尚的动机。