文化，不是个“东西”
最近见了几位“文化”圈里的大咖。
跟他们聊得很多，前前后后加起来三、四个小时，畅快淋漓、收获颇丰。
什么，你以为我去倒腾文玩了？
别误会，此文化非彼文化，我说的是企业文化。
其中有个朋友混迹OC多年，谈起企业文化，总是一幅胸有成竹的模样，说得最多的就是：“文化这个东西呀”，接着巴拉巴拉滔滔不绝。
我们纠正他：
文化呀，可不是一个“东西”！
自古文无第一、武无第二。朋友们都是业内专家，说起本行来自然谁都不服谁。一时间，针锋相对、唇枪舌剑、你来我往，碰撞出不少火花。
一、对于文化，大家的共识有哪些？
大家来自不同的行业,有制造业、互联网、金融行业；有不同的企业背景，有国企，也有民企，但对于企业文化有很多共识。
1、每家企业的文化一定有一个不能改变的内核。
这个内核就是我们常说的基本假设，是潜藏于价值观之内的决定性因素。包括对人性的假设、对企业生存根本的判断等等。所谓基本假设就是不能变的东西，战略可以调整，文化理念可以创新，但一旦触碰到了内核，就会对价值观造成颠覆，对企业造成难以估量的影响。前几天还听KEY提到了第一性原理，我想这个基本假设就应当算是文化的第一性基本命题吧。
2、价值观是贯穿在企业经营始终的，必须要言行一致、始终如一。
价值观是判断、是选择，是思考问题的基本依据，是企业文化的基石。如果做出与价值观相违背的行为，无论任何组织、个人都会吞下苦果。谈到这一点时，大家吐槽了很多“说一套、做一套”的例子。比方说到早些年的LX，平时大谈家文化，可HR精准裁人的时候却毫不手软，管你是优是劣，不符合规则的一律开掉，美其名曰“战略裁员”。（当年有一篇《公司不是家》的文章和柳的回复都造成了很大的反响，有兴趣可以查阅）
包括现今的JD，刘的“兄弟论”、“走正道”等言论惨遭自己的一系列昏招打脸。这些在本质上都是破坏了文化内核。如此这般，什么价值观也不可能被员工所接受，谁也不是傻子啊。
我在此默默放上了这张图：
3、文化理念不能孤立的发挥作用，一定是与机制相结合才能发挥能动性。
这是大家的第二点共识，单纯靠宣导、宣贯，或者直白地说是说教，即使能说出花来，对绝大部分人其实是不能起到长效作用的，用爱发电是不科学滴。
一切文化理念的贯彻，必须靠相应的机制来确保它能被认知、执行并得到反馈。这些机制应当包含并不限于行为规范、薪资策略、考评策略等。这方面，华为可谓是大家一直对标学习的典范。比如倡导客户第一的价值观，鼓励奋斗者用拼搏和忘我付出获取个人利益，就应当有相应的机制让员工尝到顺势而为的甜头，感受到违背文化价值观导向所受到的惩罚。
4、所有的活动、宣传工作一定要不忘初心。
谈到一些工作细节的时候，大家都有此同感。很多大企业的OC部门能力极强，有堪称专业的活动策划组织团队和宣传团队，无论是千人活动还是微电影视频都不在话下。但活动下来，却谁也说不清这项活动到底能为企业带来什么。
促进了经营？宣导了战略？弘扬了价值观？——很多时候是说不清的。而且文化活动不代表企业文化，这是普遍的常识了。
二、关于文化，企业的经营者最关注的问题有哪些？
大家在达成共识的同时，更多的还是提出问题。谈文化的问题，就不能脱离企业的经营和战略。大家分享各自的老板对文化的态度：有的老板亲力亲为，极其重视；有的老板谨而慎之，不轻易触动文化；也有的老板对文化的作用持怀疑的态度。其实重视也好、怀疑也罢，归根结底就是要想清楚一个问题：
文化到底有什么作用？
这个问题，相信经常让大家陷入沉思。这个问题其实是个陷阱。
知乎上有句常用的名言，叫“脱离剂量谈毒性，纯属耍流氓”，同样，脱离场景谈文化，也是扯淡。
我认为应当这样思考：
在企业发展的不同历史阶段中，在企业解决现实问题时，文化到底发挥了什么作用？
相信这样转换下来，大到企业发展的每个关键时期，小到员工为企业攻克难关的具体项目，我们都能逐一列举出文化的作用来。
不是吗？企业转型的时候，是什么支撑了大多数人的坚定意志？面对困难时，是什么让员工忘我奋战？答案就是选择，就是价值观，就是文化，就是信仰。
对，就是这么简单。
暂时想清楚了文化的作用，就碰到了那个无论内行还是外行都会问的问题：
文化到底如何落地？
落地？WTF?群里曾经有位大佬明确表态：“落地，是我做项目禁用词之一。”原来以为大佬在ZB，但现在想想其实正确无比。文化落地？文化本就是无处不在的，不需要从天上掉下来摔在地上啊。
文化落地其实和文化认同就是一体两面的。你见与不见，文化就在那里。员工认同了文化、践行了文化，就是文化落地的过程。所以，OC的工作，就是打通这个环节，让“钝感”的员工感受到文化、认同文化进而践行文化。非要说具体的路径，就是认同理念、认同制度、认同言行、认同优秀、认同结果。
有的老板习惯于用结果说（tiao）话（ci），他会问：
你们OC的工作该如何评价？
看看，又是一道送分（ming）题。
答：我每年搞几十上百场大小活动！文章写了无数！公众号粉丝比公司员工数还多！阅读量篇篇十万+（小编做梦）！这些就是我的成绩！老板，给加个鸡腿吧！！
要是这么答，铁定被挂吧！
注意老板的潜台词，他其实还是在问：文化到底发挥了什么作用啊？！！
评价OC的工作，就必须评价文化所发挥的作用，就要看组织有没有形成老板期望的文化氛围，就要看员工有没有秉承着组织的价值观嗷嗷叫的去干活！这样说来，答案就明朗了。
组织评价无非自评+他评，隔壁HR都这么专业，手段多得是，拿来主义；再加上KPI在那放着，干得好的、干得坏的绝对跟文化关系很大。
如果还是不放心，可以选取典型的事件作为样本对组织、个人进行评价。介绍一个前几天的医疗质量安全培训上学来的思路。英国国家患者安全局有个“不良事件决策树”，就是从主观、客观、制度、情景四方面对医疗事故进行评估进而整改。这也可以用来从文化的角度评价事件。具体方法是：
1、评价事件的主观性，即是否主观蓄意？
2、评价事件是否存在客观不可抗力因素？
3、评价事件是否存在制度、机制方面的漏洞？
4、评价事件发生的场景中，是否其其他人也会做出同样的选择（发生同样的事件）？这一步至关重要，在场景中，文化和价值观发挥主要的作用。
通过这四步，基本可以诊断出一个组织或个人的文化是否存在问题。
有的朋友表示不甘心，认为我做了那么多的工作，难道都没意义吗？
并不是啊！以新媒体的后台数据为例，我们实际上可以通过数据看到还存在不足的地方，例如什么样的推文并不受欢迎？什么样的内容并不会引起关注和互动？从而改进。
三、自己的思考。
与大咖们的相聚时光总是短暂的，无数的火花要形成自己的能量还是需要自己沉下心来思考。其实个人最大的收获莫过于对文化体系建设又有了一个新的、模糊的雏形。姑且借质量管理的概念总结为：
P→D→C＋T→A→......
Plan：就是确立文化内核与文化体系的过程，也是顶层设计的过程。应当存在一个权威团队（文化委员会）来对不同时期的文化进行把关定向，制定文化战略。而OC在这个过程中就承担了召集人和秘书的职责。
Do：就是把文化战略转化为项目并执行的过程，具体就是文化的传导、认同直到落实。在中层，各级干部通过言传身教来传承、引领价值观；在基层，用文化活动、宣传平台让尽量多的员工知晓、认同文化。
Check：是对文化作用效果的评估过程。通过对组织、对人、对具体行为事件进行评价，来验证文化的效用，并评价在一个周期内OC的工作成果。
Think：在传统的PDCA上更进一步，文化需要不断的思考和总结，T就是对文化本身、文化理论进行不断的研究和升华，进而指导OC工作的一个过程。
Action：就是把C发现经验和问题，以及T的思考，再一次转化为OC工作完善和调整的过程，让文化无限趋近于匹配公司的发展。
回顾来看，作为OC，很多时候是把重点放在了D上，而且还做得偏了。
四、归根到底，企业文化到底是什么？
文章的最开始，大家都说文化不是一个“东西”，那文化到底是什么？
激进的朋友A说文化是一把锋利的刀，不听话的都要挨刀；
佛系的朋友B说文化是空气，是组织赖以生存的必需品；
理性的朋友C认为文化是规则、是规矩，让大家步调一致；
有生活的朋友D说文化是筛子，把让符合组织要求的人留下，不符合的筛除在外。
你问我怎么看？
我选ABCD啦！
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课后复习：这几个问题，你的答案是什么？
企业文化是什么？
企业文化有什么作用？
企业文化如何落地？
企业文化的工作该如何评价？
