从阿里和美团学到的管理经验，希望对你有启发

《精要思维》第 292 篇

第一，要用科学主义代替经验主义和机会主义。接触了很多传统企业，其中一些企业最大的问题是，“世界观里充斥着经验主义和机会主义”。这类企业不知道怎么科学地理解一件事情，“遇到事情的时候会抖机灵，拍拍脑袋就觉得自己创新了”。我们应该保持一种心态，那就是，“你我不是这世上最聪明、勤奋的，也不是第一个做这件事的人”。他说，就算是阿里做云计算，也不是在不确定的情况下去做的，阿里云做的事情是有亚马逊作为先例的。“所以在遇到困难的时候，知道怎么去学习，好过你凭有限的经验做决策，因为大多数人对于基本的常识是不清楚的，都是基于一些不清晰的常识在讨论问题，建立基本的思考框架很重要。”和其他互联网公司相比，阿里、美团的优势之一，是它们基本上都有科学运营企业的方法，它们的方法是跟国外最新的经营、管理理念直接对接的。

第二，战略定力非常重要。

接触了很多企业，发现大多创始人都缺乏对战略的深度思考。比如，这是不是一个机会？这件事能不能成？从逻辑上来讲，它创造了什么机会？很多人没弄清楚一件事，那就是，他们想做的事情要么机会本身不存在，要么存在机会，但不是他们的机会。其实如果能清楚地回答上面这几个战略上的问题，这些企业就能继续往下探索了。由于对战略思考的质量不够，他们没发现有些仗不用打，而且打了也是没机会的。因此，如果选择了正确的战略方向，即使战略执行做到60分，也会有不错的收获。

第三，在执行方面，最重要的是对标学习的对象（选对手）。

“既然你不是最聪明、最勤奋的，那你就去参考别人是如何做的。因为太阳底下没有新鲜事，凡事一定有先例，并且能找到最优的方法论。”一家互联网创业公司，一开始运营时就要对标行业最高水平，比如美团刚起步的时候，可以对标的团购网站有很多，但是为了快速成长，美团对标了当时已经风生水起的大众点评。后来，美团不仅从团购网站中脱颖而出，还能和大众点评平分秋色。因此，选择对手很重要，创业需要快速反应，只有跟上行业第一的节奏，才有可能摆脱赢家通吃的噩梦。

第四，先准确定义优秀，然后再复制放大。

为了尽快取得可持续的增长，问了很多人一个问题：什么样的销售人员能成为销售冠军？他打算总结出可复制的销售冠军的特征。比较常见的回答是，“销售人员要有比较好的消费感，比如四菜一汤、情侣餐的搭配，卖爆了才能成为销售冠军”。但这种是难以复制的。最后发现，业绩的好坏跟供给数量有很高的相关性，也就是说，跟去5公里之外吃一个特别好吃的套餐相比，愿意选择去500米的地方吃一个次优套餐的客户明显更多。因此，销售人员想把业绩做好就很明确了，就是要尽可能多地获取供给。最后，定义出来的销售冠军的特征是：这个人要勤奋、愿意跑，还要有一定的学习能力，可以标准化地上很多产品套餐。所以，对营销管理来说，大多数问题是“因为定义错了优秀，把一些不能持续的方法定义成了优秀，鼓励了难以复制、甚至不该鼓励的事情”。

第五，虚事实做，实事虚做。很多管理者都迷信价值观，比如，有人觉得阿里的价值观有效，就想跟阿里学。这样做，其实是在用价值观来掩饰管理不到位，这种价值观是无效的。“培养机制的建立其实就是借假修真的一个过程，企业设计KPI等考核方式，只是一种手段，是一种假的表象，企业的真正的目的应该是通过一系列管理手段培养人才。要通过假的表象手段激发员工的创造力、执行力，传递有意义、有价值的信息。”而当你设计了一个好制度，把基本管理做好，员工就会成长，好的员工自己就会冒出来。

第六，阿里的“三心”“二禁”理念。他在阿里做区域经理的时候，阿里提倡要打造员工的“三心”“二禁”理念。“三心”分别是省心、放心、开心。具体来说，“就是上级布置工作，不用说第二遍，这叫省心；主动汇报工作进展，就是放心；主动分享、帮助同事，就是开心”。“二禁”指的是，禁止在下属和同事面前吐槽公司和上级，禁止过度承诺。首先，吐槽或者抱怨上司、同事，会造成公司管理上的不稳定。其次，管理层不能用许诺的方式激励员工，因为谁也说不准未来，一旦许诺无法兑现，就会被认为不守信用。

以上就是从阿里和美团学到的管理经验，希望对你有启发。

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