选择你的最优竞争战略
眼花缭乱的战略，不断迭代的技术，层出不穷的商业模式，让创业者和企业家越来越迷茫。企业的目标应该是做大还是求快？企业应该开创蓝海还是拥抱竞争？身处一个变化日益加快、不确定性日益增强、一天比一天复杂的商业环境中，选择正确的战略变得无比重要，同时也无比困难。
根据全球著名战略管理咨询公司波士顿咨询公司（BCG）最新研究显示，三分之一的上市公司可能会在未来五年内销声匿迹；领先和落后企业之间的差距已达到有史以来最高水平。企业找到有效的战略管理方式，比以往任何时候都更为重要。
波士顿咨询公司资深合伙人马丁-里维斯等在《战略的本质-复杂商业环境中的最优竞争战略》一书中分享了企业如何选择最合适战略的方法，这方法都已经经过了实践的检验。作者指出首先评估商业环境，即环境的不确定程度如何、所在企业改变环境的能力有多大、环境有多严苛等。还会根据环境的可预测性、可塑造性、严苛性将现有的战略分成五类--做大、求快、抢先、协调、求存。对每一种战略都进行了深入解读，将战略和环境匹配起来，决定在什么时候、通过什么方法实施何种战略，避免战略与环境不吻合所导致的恶果。
从本质上说，战略就是解决问题的方案。只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决方法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。然后，你如何才能找出商业环境的特点，如何选择最适合的制胜战略？ 商业环境可以按照三个简单的维度进行分类：可预测性（企业能否预测商业环境未来的发展变化）、可塑性（企业是否能否独立或以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。将上述几个方面整合起来，便形成了五类典型的商业环境，每一类环境都要求企业制定并实施与之对应的战略方案。
五类典型的商业环境：
经典型：能够预测，但无法改变。
适应性：无法预测，也无法改变。
愿景性：能够预测，也能够改变。
塑造性：不能预测，但能够改变。
重塑性：企业资源严重受限。
每种商业环境都有与之相对应的典型战略方案。例如，在可预测的经典型商业环境中，企业需要采取能够明确企业定位的战略。这类战略机遇企业在规模、差异性或内在能力所形成的的优势，通过综合全面的分析与规划来实现。在适应型环境中，由于规划赶不上变化的速度，也无法应对不可预测的情况，企业需要不断的进行尝试。在愿景型环境中，企业只有通过率先创造新市场或颠覆旧市场规则才能取胜。在塑造型环境中，企业可以携手合作，通过协调各利益相关方的商业活动共同塑造商业格局，使其为自身利益服务。最后，面对重塑型环境的严苛条件，企业必须首先保存和腾出资源，以确保自身的生存和发展，接着从其他四种方法中选择一种，重新走上增长之路，从而实现繁荣增长。在最基本的层面上，每一种战略的核心理念大不相同。
经典型：做大。
适应性：求快。
愿景性：抢先。
塑造性：协调。
重塑性：求存。
一、经典型战略：做大。
（一）核心理念：“分析--规划—执行”。 在那些采用经典型战略的企业领导看来，世界是可以预测的，竞争基础是稳定的，企业一旦获得优势，就可以长久的保持下去。由于他们无法改变外部环境，这类企业会在所处的环境中寻找自己的最佳定位。这类企业庞大的规模、差异性优势或内在能力是其找到最佳定位的基础。 在经典型环境中，企业的市场地位优势可以长时间保持；环境是可以预测的，发展是循序渐进的，不会有巨大的颠覆性变化。 为了获取有利地位，采用经典型战略的企业领导会采取以下思维模式：首先，他们会分析企业竞争优势的基础以及企业能力与市场需求的结合点，预测这一切会随着时间的推移如何发展；其次，制定规划，以建立并维持企业的优势地位；最后，严格有效执行规划。 经典型战略可能是企业最为熟悉的一种战略。事实上，对于许多企业管理者来说，战略指的就是经典型战略。商学院教授的是这个战略，大多数企业最常采用的也是这个战略。 采取经典型战略的公司所面临的是一个相对稳定、可预测的行业。因此竞争的基础也是稳定的，优势一旦获得，就会持续下去。由此可见，经典型战略的制胜法宝是可持续的竞争优势。因为经典型企业无法轻易改变其所在行业的竞争基础，它们通过努力置身于对其不仅具有吸引力且有利的市场来获取成功。这类公司的优势源于巨大的规模、差异性或者是强大的内在能力。 经典型战略的核心理念就是“分析—规划—执行”。经典型企业通过缜密的分析来确定市场是否具有吸引力—吸引力是在市场中竞争的基础，以及企业自身当前和潜在的竞争力，这两点能够帮助它们确定想要在市场中争取的位置并由此设定战略方向，接着制定规划来取得那个位置。这样的规划无须动辄修改，应该能够反映出所处环境未来的发展方向以及企业建立并保持优势所需采取的步骤。最后经典型企业会彻底贯彻执行这一规划，致力于调动全企业的力量高效的像那个明确的目标进发。
（二）什么时候采取经典型战略
在竞争基础稳固，相对稳定且可预测的市场环境中，企业应当采取经典型战略，在这种不可塑的市场中，没有突然产生颠覆性变化的危险，行业形势也是既定的，典型行业诸如保险、基本消费品、汽车等一系列行业来说，最近几十年来他们所面临的环境大多都是经典型的。 经典型商业环境的判断 行业结构稳定； 行业竞争基础稳定； 行业发展前景可以预测； 行业可塑性低； 行业增长平均持续； 行业集中度高； 行业成熟； 行业基于稳定的技术； 行业监管环境稳定。
（三）制定战略。 制定经典型战略分为两步：一是分析市场吸引力、竞争基础以及公司竞争力；二是制定规划（预测上述因素、明确目标定位、制定达到目标所需的步骤）。
（四）实施技巧。 1、接受意外：寻求新颖、不熟悉的见解—尽管这可能会让你感到多少有些不安和意外，但是它会让你超越竞争对手。 2、做艰难的抉择：运用预测能力，为企业选择最佳战略定位。战略不仅要确定企业在市场中应处的位置，还要确定企业在市场中不应处的位置。 3、设定合理的周期：使公司规划周期与行业相一致，当出现新的见解时，对规划进行调整，一年一次，一年三次，还是两年一次？谨慎做出选择。 4、争做前三：若贵公司寻求以规模为基础的市场定位而一开始所占市场份额很小的话，那么持续创造价值将会很困难。 5、追求经验曲线：成本降低不是自然而然的，应该销售量增长时主动出击，降低成本。 6、实现有意义的差异化：根据对客户有益且难以模仿的内在能力来实现差异化，而非根据唾手可得的内在能力实现差异化。 7、谨慎创新：在做有关资源分配创新的决定时要谨慎，就像管理支出时那样。
二、适应性战略：求快。
（一）核心理念：“变化—选择—推广”。 在商业环境无法预测且不易改变的情况下，企业应该采用适应性战略。一旦形势难以预测，优势转瞬即逝，应对持续不断变化的唯一方法是严阵以待，并构建不断改变自己的能力。在适应型环境中，不断调整，先人一步，更为经济地的找到新的选择方案是企业的制胜法宝。在经典型战略中，保持竞争优势是真理，但在适应型战略中，竞争优势变成了一系列的短期优势。 适应型战略的核心理念就是“变化—选择—推广”。要想通过尝试来实现战略上的成功，适应型企业需要掌握三个核心步骤：首先，它们需要不断的改变方法，提出大量的战略选择方案，并对其进行检验；其次，它们需要仔细挑选其中最成功的的战略，并进行推广和探索。一旦商业环境发生改变，企业还需迅速重复这一渐进过程，以确保自身优势得以存续。适应型战略不像经典型战略那样强调理性—企业的优势源于不断尝试新事物，而非仰仗分析、预测、优化。 （二）什么时候采取适应型战略？
适应性战略至适用于既难以预测又难以塑造的环境。那么该如何认识适应性环境呢？最基本的一点，在技术、客户需求、竞争产品或行业结构出现持续性重大变革；无法依靠预测产生精准、稳定的规则时，才应该选择适应性战略。上述环境的表现为不稳定的需求、行业排名和收入；预测大面积失误、预测目光短浅等。典型行业诸如软件业、互联网零售业、半导体业等行业均深受动荡的打击。 适应性商业环境的判断 行业不断变化； 行业发展难以预测； 行业难以塑造； 行业呈高增长趋势； 行业的结构不成体系； 行业并不成熟； 行业以变化的技术为基础； 行规不断变化。
（三）制定战略。 适应性战略中，适应力这个词被频繁使用。那就是波动、不确定性、复杂性以及模糊性。适应性战略制定包括两大方面，一是要识别变化的新号。包括识别并理解改变的信号。二是管理试验组合，管理以最高基于或最脆弱的领域为重点的各种试验的投资组合。这样做的目的就是比竞争对手更快、更经济且更高效的方式快速完成变化、选择、拓展的周期，创造并更新暂时性优势。
（四）实施技巧。 1、了解自己已知和未知的领域：从外部看，在永恒变化的世界中，很难找到明显的新机会。要不断寻找信息，挑战根深蒂固的理念。 2、实践目标表要有灵活性，过程要严谨：在宽泛的范围内进行试验，做好应对意外的准备，但是要有序管理试验过程。 3、不要拿公司做赌注：使用多个小型经济的试验做组合，不要在大型单一的项目赌上公司的未来。 4、速度高于准确性：无论试验是继续或终止，都要快速凝聚。目标不可知或在变化时，详细的预先分析和精准的目标是对时间和资源的浪费。 5、频繁重复：经过测试、评估、调整和进一步的测试，成功的信号就能有机会出现。经常查看可以更快学习。 6、有章法的选择：为选择及拓展有前景的试验提前制定清晰的规则，保证快速自我调整方向，并限制直觉对决定的影响及惰性。 7、从失败中学习：知道试验在不确定的情况下会失败，且失败会产生有价值的信息，指导将来进行的试验。 8、理解实践性：将适应型战略的内容和意图强加到经典型组织中并不有效。学习以试验为动力战略的不同操作方法。
三、愿景性战略：抢先。
（一）核心理念：“设想—构建—坚持”。 采用愿景型战略的企业领导认为，企业能够凭自身的力量创造或再造商业环境。愿景型企业的成功之道就在于率先引进革命性的新产品或商业模式。尽管商业环境对其它企业来说充满了不确定性，但是愿景型企业领导深信自己有机会来创造新的细分市场或颠覆现有的市场格局，他们随后采取行动将这个想法变为现实。 只有当愿景型企业独立建立起一个具有吸引力的全新市场格局时，这一战略才真正奏效。企业可以率先运用新技术，或者发现并解决令客户不满的主要因素和潜在需求。企业也可以通过创新来改进陈腐的商业模式，或是赶在其它竞争者之前发现重大的趋势和潮流。 愿景型战略的核心理念就是“设想—构建—坚持”。采用愿景型战略的企业同时具有一套独特的思维模式。首先，由愿景型企业领导提出一个有价值而且可以实现的设想，然后，他们凭借自己的能力率先对该设想进行全面构建。最后，他们不断努力实施并推广该设想，将自身全部潜力挖掘出来。与经典型战略的分析和规划以及适应型战略的反复尝试相比，愿景型战略更加注重设想和实现设想。从本质上说，愿景型战略是一种极具创造力的战略。
（二）什么时候采取愿景型战略？ 遇到能够通过在正确的时间实践大胆的想法而一力创造或再创造某一行业的机会时，就应该实施愿景性战略。也就是说，当公司处于可塑性环境中，就可以实施愿景性战略。而且，由于公司及时西和塑造市场的能力，市场对你来说就是可以预测的。当你发现某种逐渐显现的大趋势时，就可以在另一家公司发现或行动前实施愿景性战略，比如当技术进步开启了行业重塑的可能性，或者当客户面对当前行业内的主导产品越来越不满意时，新市场可能就会应运而生。 愿景型商业环境的判断 你所处的行业提供了空白区（没有竞争的）机会或颠覆条件已经成熟； 你所处的行业可以通过单个公司（再）塑造； 你所处的行业中其它公司都比较消沉； 你所处的行业不能让客户满意或者不能满足客户的需求； 你所处的行业有高增长的潜力； 创新在你所处的行业受制于监管壁垒。
（三）制定战略。 愿景型战略的制定完全是对最终目标的设想：新的机遇以及能抓住机遇的有价值主题。但是愿景型战略仍需独特而连续的执行方法：魅力超凡的领导者以及鼓舞人心的愿景陈述是必需的，但是尚不足够。愿景型战略的执行与三因素中的构建与坚持步骤相呼应，并且需要合适的信息、创新、组织、文化以及领导力支持对最终目标的快速建设，以免被人抢先一步。 愿景战略有四大触发器：大趋势、独立的突破性技术、客户的不满、所在行业的边缘企业（那些潜在颠覆者的活动）。最重要的有两点：在别人之间发现每种信号；透过表面价值看到其中蕴含的可能性进行探索，不要被表象所迷惑。
（四）实施技巧。 1、明白时机即生命：利用所处行业或市场发展的转折点。不要过早或太晚行动，要在其他人之前发现并实践新机会。 2、创造大胆的愿景：超越公司或客户现在的世界观，设想截然不同而且更好的新方式经营业务，做到革命性（而非渐进式）。 3、成为第一、保持第一：在成王败寇的竞争中，第二名会一无所有，尤其在网络影响及利益相关方涉及其中的业务领域。 4、目标清晰，方式灵活：短期战略要灵活，追求长期目标，解决意料之外的难题。 5、沟通、沟通，再沟通：你的愿景是革新的，你需要告诉人们自己的愿景，并鼓舞他们。只有如此，员工才会为你工作，投资者才会为你投资，客户才会购买你的东西。
四、塑造性战略：协调。
（一）核心理念：“吸引—协调—发展”。 当环境不可预测但具备可塑性时，企业有机会在行业发展的早起阶段对其进行塑造或重塑，并对行业规则进行定义或重新定义。 面对这样一个绝佳的机会，企业需要与其它各方携手合作，这是因为仅靠一家企业的力量无法塑造整个行业格局，而且企业还需要与其它各方共同承担风险，发挥互补作用，在竞争对手采取行动之前迅速构建新市场。塑造型企业面对的环境具有巨大的不可预测性，这是因为所处的行业尚在发展初期，企业需要对利益相关方产生影响，但又无法完全掌控利益相关方的行为。 塑造性战略的核心理念就是“吸引—协调—发展”。采用塑造型战略的企业首先要吸引其他利益相关方的参与，在恰当的时间点共同打造未来愿景。它们需要建立起一个平台，在这个平台上进行协调合作；然后通过扩大平台规模以及保持平台的灵活性和多样性，对平台进行发展，同时积极发展与利益相关方之间的生态系统。塑造型战略与经典型、适应型、愿景型战略的差异颇大—塑造型战略更多的着眼于生态系统，而不是企业个体；此外，塑造型战略同时致力于在竞争中求合作以及在合作中展开竞争。
（二）什么时候采取塑造型战略？ 当有机会在某个产业演变初期定义或是重新定义产业规则时，企业应该采取塑造性战略。这种情况适用于高度分化、年轻、动态性强的产业，刚陷入混乱的产业及新兴市场。在这些产业中，塑造性战略能够刺激需求、构建满足需求的经济基础设施，并且随着市场发展削减政策及其它方面带来的不利影响、不断加快的技术变革及全球一体化使得这样的机会更加普遍。 塑造性商业环境的判断 行业拥有尚未开发的潜力； 行业可以通过合作进行塑造； 行业规则可以塑造； 行业内没有占领先地位的企业或平台。 在这样年轻的产业和经济体中，通常没有一家占主导地位的企业能够独自提供资源并应对危机、占领市场。另外，由于新兴市场的产品需求通产不明朗、或变化太快，因此一家企业难以轻易管理起整个市场。最后企业可能需要与一系列广泛的利益相关方进行交流，因此市场发展依赖于塑造规则或者教育客户。 因此成功之道就是要与多个利益相关方共同开发市场和产业。
（三）制定战略。 同适应型战略一样，塑造型战略从本质上来说由参与、协调、生态系统演化这三个元素不断重复组成。因此，战略额制定和执行阶段没有清晰的界线，这一点与经典型战略不同。因此，这三个元素应当深刻蕴含在企业间和企业内的结构及运营机制中。 制定塑造型战略一开始就需要让外界利益相关方参与其中，对行业发展形成共同理念。接着，协调者构建并运营一个能够将所有参与者团结在一起的平台。这个平台允许协调者施加影响力，从整个生态系统中创造并汲取价值。最后，协调者通过扩大规模和涉足领域升级平台和生态系统，使其在外界发生变化的情况下也能保持灵活性。
（四）实施技巧。 1、有选择性的使用战略：只寻找那些处于发展早期，或有发展潜力的市场，这样你的企业才能够发挥协调作用。 2、理解你扮演的角色：只有少量企业同时拥有运用塑造型战略的影响力和内在能力，但是许多其他企业能够通过加入这个生态系统获益。 3、大方给予……同时留一手：制定双赢的规划，将生态系统创造的价值货币化。将增加平台价值的因素网络化以加强这些因素的影响，限制知识产权在生态系统外转移的可能性。 4、建立影响：建立关系以利用其他参与者的力量。确立焦点、搭建平台、并在此之上运用你的影响力。 5、有选择性的控制：谨慎选择运用影响力的地方，控制互动和适应机制，而非控制运营活动或成果。 6、维持平台的健康和吸引力：鼓励生态系统多样化和活力，避免紧抓着收益不放或牺牲多样性以换取效率。
五、重塑性战略：求存。
（一）核心理念：“应对—节约—增长”。 重塑型战略旨在帮助那些在严苛环境下求生存的企业重新恢复活力并再度获得竞争力。企业之所以会陷入这种艰难的境地，有可能是因为企业的战略方法与环境长期不匹配，也可能是由企业外部或内部的动荡所造成的。 重塑型战略的核心理念就是“应对—节约—增长”。当外部环境充满挑战，当前的经营方式已无法持续下去时，果断进行变革不仅是企业唯一的生存之道，而且还能帮助企业抓住复兴的机会。首先，企业必须尽早认清不断恶化的环境并采取应对之策。其次，企业需要果断行动以求生机，通过重新调整业务重心、缩减成本、保存资金来节约开支，同时腾出资源来支持企业接下里的复兴之路。最后企业必须从其他四个战略原型中找出一个供未来发展之需，以确保企业能够再次踏上繁荣之路。重塑型战略与其它四种战略截然不同：重塑型战略起先以防御为主，包含两个独特的阶段，然后支持企业从其它四种战略原型中选择其一。由于与环境脱节的企业日渐增多，重塑型战略的应用变得愈发普遍。
（二）什么时候采取重塑型战略？
当企业面临严峻形势时，应采取重塑性战略。导致这种形势的原因可能是公司战略与其面临的环境长期不匹配，也可能因为遭受外部或内部冲击。 重塑性商业环境的判断 你的行业或公司处于低增长或负增长状态； 你的行业或公司正在亏损； 你的行业或公司正遭受内部冲击； 你的行业或公司正遭受外部冲击； 你公司的生存受到威胁； 你的行业或公司获取资金受限。
（三）制定战略。 重塑性战略初期需要对环境恶化的早期迹象做出迅速应对，此时企业应进入第一阶段-节约：寻找时机节约成本、保留资金并制定严格的规划以求获利。之后企业可以准备进入第二阶段，该阶段施行以发展和战略创新为主的新战略。
（四）实施技巧。 1、快到斩乱麻：削减成本时，第一刀就要砍得深。多次削减会降低组织的积极性，拉长公司盈利并恢复增长前的时间。 2、不要回头：理智的决定超越第一阶段对效率的优先考虑，创造一个专注于发展和创新的重塑愿景。 3、设想未来：观察并交流未来的样子，设想在第二阶段应该采用哪种战略。 4、支持基础创新：在业务模式的不同层面创新，将重点放在另一个战略上，只有当今业务模式框架下的新产品可能还不够。 5、激发希望：困境会不可避免的滋生悲观或不安全感。给员工生动描绘长期愿景，让他们知道除了短期专注生存之外，还有别的东西可以期待，用迅速的成功巩固这一信念。 6、鼓励承诺与耐心：在面对不可避免的挫折和企业内部对尚未证实的战略转移的抵触时要挺住。通常情况下，重塑型战略的愿景需要花多年时间不懈坚持才能达成。 写在最后：一家大型企业在不同的发展时期，可能会采取不同的竞争战略，同时针对企业内部的具体细分业务，同一时间点也可能会采取不同的竞争战略，但是无论如何选择，均是需要在评估清楚企业所处环境后，选择最适合企业发展的最优竞争战略来执行，方能实现战略价值最大化。
