我为别人赋能，别人为我赋能
近两年，很多企业家和创始人为一个词疯狂着迷——赋能，它的魔力来自于拥有无限的可能性，员工、合作伙伴、用户甚至竞争对手，都可以成为企业的一部分，不断利他的同时造就一家伟大的企业。你，准备好赋能了吗？
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商业模式的核心是赋能
商业模式的核心在于赋能，而企业存在的合法性也在于其赋能能力有多高。所谓赋能，即赋予能力，指的是可以使利益相关者的能力产生倍数级的产出，一倍的能力能发挥出五倍、十倍甚至更高倍数的产出效果。
举个例子，由于微信的存在，使得很多小程序、公众号可以直达十几亿、几十亿的用户，使得同样一个小程序、公众号（背后都是中小企业或小微机构等），通过微信的平台，其能力的产出效果能够放大几十倍甚至成千上万倍。
那么，微信就给很多小程序、公众号提供了极大的赋能能力。而这种赋能能力，正是小程序、公众号依赖微信的原因所在，也是微信作为一个企业，其存在的合法性。
往小了说，任何小微企业也是一个赋能的平台。由于这种小微企业的存在，使得内部的员工得到一个施展能力的平台。
比如，生产线赋能于生产工人，使一个工人的生产率比起手工制造提高了好多倍；市场渠道赋能于销售员，使其销售能力有了更高的产出。小微企业也为用户解决自己的问题提供了一个赋能平台，比如，个人用户无法生产一件衬衫，但企业可以批量化生产，批量化同样也是一种赋能。
企业的赋能能力，让企业能够完成少数用户、少数员工、比自己能力层级量级低的小企业无法完成的事情，这便是企业为什么存在的原因，因此是企业存在的合作性所在。
因此，一个企业的价值有多大，取决于其赋能能力有多高层级和多大量级，能够为多少利益相关者的多少需求提供赋能。
比如，苹果公司的APP store就为整个移动互联网生态提供了庞大的赋能基础设施；微信赋能了公众号、小程序、游戏；支付宝、微信支付等平台为很多线下和线上商业提供了移动支付的闭环，赋能整个现代商业生态。
这都是伟大企业所存在的合法性：赋能能力的层级和量级越高，能为更多利益相关者、更多需求提供赋能，就有获取更高回报的合法性。
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赋能的三个核心问题
关于赋能，有三个核心的问题需要回答：
第一个问题，我的能力有多大，也就是赋能能力的层级和量级有多高。对应的商业模式进化路径是能力升级。
企业的很多长期投资都是要做这种决策。很多企业能做多大，从这个问题上可以看到一些端倪，这里举两个例子。
第一个例子是关于京东的。大家知道，京东在成长过程中，对是否自建物流系统这个问题，投资者和创始团队是有过激烈的内部争论的。在现在广泛合作的氛围下，自建物流是一个重资产的投入，确实不大容易得到理解和支持。
但刘强东的思路很明确，就是要自建物流系统，这样可以大大提升京东的能力层级和量级。一旦建成了，在可变成本结构和配送效率上，就远远优越于竞争对手。果然，当物流系统建成并进而为整个行业赋能时，京东就把以前的很多竞争对手甩在身后，现在已经成为可以和BAT媲美的巨头级企业了。
第二个例子，是笔者前段时间去走访几家企业。其中有两家企业给笔者留下的印象很深刻，虽然都是处于不同行业的制造型企业，但第一家企业其生产线还停留在人工、半自动阶段，而第二家企业已经完成生产线的智能化、个性化研发和柔性制造。
而相应的，团队面貌和视野也跟生产线的现状是对应的。不用做其他的更深分析，这两家企业孰优孰劣也就可以判定了。笔者也问过第一家企业的创始人，为什么不升级生产线，朝自动化的方向走。得到的回答是：这需要做固定资产投资，有一定的回报期，而市场销售不一定能跟得上。因此，生产线不敢投入、扩大产能，销售队伍又不敢扩张、带动消化更大产能，彼此制约，都不能放量，企业就一直无法成长。
而第二家企业的智能化研发、柔性制造系统是两年前就决策、投资的，明年就可以放量、创造价值了。
提升能力层级和量级的方法可以有：IT化，引入金融工具，智能化，精准商业，等等。这种投入是现在就要投入的，而其产出是要未来才见效的，有一定风险，这就需要企业家在理性考虑风险的前提下具备较强的决断力。
第二个问题，是我能为多少利益相关者、多少需求赋能。对应的商业模式进化路径是赋能范围升级。升级的路径可以有两条。
第一条路径，对同一个利益相关者，扩大其需求范围。比如说，微信对用户的需求从社交需求到公众号、小程序、游戏，等等，未来可能提供一站式、闭环的需求。再比如，360对用户的需求基于互联网安全，从杀毒、安全卫士到安全浏览器、游戏支付等。
第二条路径则更为重要，是扩大利益相关者的范围，从赋能企业内部员工到赋能合作伙伴，再到赋能竞争对手。
7-11就是个很典型的例子。作为一家很杰出的连锁企业，7-11为其连锁店体系打造了庞大、高效、集约的赋能体系，能够实现几万家门店都统一管理，背后有其高效的IT系统、供应链体系、顾客管理体系等等，实现了对企业内部员工赋能。
在这个基础上，7-11把赋能扩大到了合作伙伴，比如其供应商、物流合作伙伴等，7-11也为他们提供高效的IT系统、供应链金融，甚至，一些规模化的基础设施也帮忙组织建设。比如仓库，就是7-11组织供应商一起建设，并分摊其成本，也分享其利润，实现了对合作伙伴赋能。
最后，7-11还完成了对竞争对手的赋能。7-11最近几年的店面扩张，主要来自一项计划，叫店铺转换计划，就是把各种社区的夫妻店收编，将其换牌，改为7-11的加盟店。
由于7-11的整个零售体系效率极高，在产品规划、店面布置、物流配送、数据分析、供应体系上都具备强大的赋能能力，因此这些社区夫妻店经过7-11收编后，业绩都有了质的飞跃，而7-11也从中获得了巨大的投资回报。
事实上，有很多企业发展到一定阶段，都会不断扩大其赋能的范围，比如京东的物流现在也给整个电商行业使用，微信支付、支付宝给整个现代商业系统（上至巨型互联网公司的网络支付，中至创业公司的移动支付闭环，下至小商小贩的小额交易）使用。
而阿里巴巴最近投资1000亿元建立达摩院，在基础研发上已经上升到为整个中国甚至全球的基础科学技术研发赋能的高度，直接承担了以前只有政府乃至国际化组织才能承担的责任，这就是伟大企业的担当。
解决企业问题，解决行业问题，以至到解决社会问题，这对应的就是赋能的利益相关者范围的不断扩大，也对应着不断升级的企业价值。
第三个问题，是谁为我赋能，对应的商业模式进化路径是有意识选择能提升自己能力层级的合作伙伴。这个问题也是被很多企业，特别是中小企业所忽略的。
企业提高自己的能力层级和量级有两种方式，一种是提升自己，内部积累；另外一种是找到合作伙伴为自己赋能。
比如说，滴滴当时如果不找腾讯投资，那么跟快的那场战争是不可能打赢的，这就是找到合作伙伴为自己赋能的重要性——它能够帮助我打赢靠我自己难以打赢的战争，获取靠我自己难以获取的市场价值。
当然，要找到合作伙伴为你赋能，也需要你具备相应的能力：打车作为微信支付的高频应用场景，腾讯为滴滴提供市场竞争的资金支持，这是当时两方一拍即合并持续合作的基础；而滴滴能够干到全国前二，证明了能打仗的能力，这也是腾讯愿意投资的重要原因。
很多创业公司，就很会借助巨头们的力量来为自己赋能，提升自己的能力层级和能力量级。比如，很多智能硬件公司加入小米的生态链计划，成长为独角兽企业。
据不完全统计，在小米生态链中的77家企业中，有30家发布了产品，其中4家的估价超过10亿美元，16家的年收入超过1亿人民币。有3家收入超10亿人民币。这些企业都得到了小米的诸多赋能资源，如渠道流量、品牌、供应链、粉丝群体等，还包括小米成熟的商业模式、管理哲学、产品方法论，以及仍在不断进化中的理念等等。
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总结
总结起来的话，企业存在的合法性在于赋能，赋能能力的层级和量级越高，能为更多利益相关者、更多需求提供赋能，就有获取更高回报的合法性。因此，其商业模式升级也可以归结为两个核心动作：能力升级，广泛合作。广泛合作，包括“我为别人赋能”，也包括“别人为我赋能”。
而这两个动作都不是短期之内能够完成的，都需要靠时间去积累，所以我们提倡企业长期打造两个账户：第一个是能力账户，不断往里面储存能力，提升能力层级和量级；第二个是情感账户，不断对核心的利益相关者（包括“我为别人赋能”，以及“别人为我赋能”两类）投入情感，积累情感，夯实合作基础，提升合作粘性。
商业模式的最终目标是为了实现持续盈利，而只有对这两个账户做持续性的投入，把这两个核心动作做到位，才有可能实现持续盈利。
