没有绩效考核的丰田如何持续改善业绩？

近年来绩效管理被持续妖魔化，曾经被广大企业家视为管理圣经的方法论被狠狠批判。究其原因，并不是绩效管理真的落伍，而是很多企业做的不是绩效管理甚至不能称得上是绩效考核，妄图用一系列KPI替代组织的改进工作。

背锅的绩效管理

说起绩效管理，就不得不提到杰克·韦尔奇，这位通用电气前CEO有句经典名言：“绩效比资历和忠诚度更重要”。他创造了组织活力曲线和强制淘汰制度，建议企业把员工分为A、B、C三个等级，并让业绩最差的10%的员工直接卷铺盖走人。杰克·韦尔奇认为这样做能够提高组织的整体业绩。但在实操过程中，绩效管理已经越来越变味。很多企业的绩效管理只是在年初制订几个KPI（关键绩效指标）然后对照指标进行打分，或许再将考核结果与薪资进行一定程度的挂钩。也有的企业在明面上有一套看似科学完善的绩效管理制度，但是在实际打分时，为了公司内部的和谐和平衡，所有人的得分都差不多，皆大欢喜。这样的“绩效管理”，如何能获得良好的效果？

没有绩效考核的丰田如何持续改善业绩？

考核打分不重要，真正重要的是反馈和改善！

在绩效管理中，真正发挥作用的是绩效反馈面谈和绩效改善方法，而不是最受关注的考核指标制定和考核打分。一个只有考核打分，却没反馈和改善的企业不可能真正提升绩效。与之相反，如果在一个企业中，上下级之间有频繁的绩效反馈，以及持续的绩效改善，即使没有考核打分，企业的绩效也能大幅提升，最典型的案例便是丰田。

丰田如何持续改善业绩？

1、高频次的绩效面谈挖掘存在的问题

在丰田，有一个著名的公式：“没有任何问题”=“问题”。在丰田看来，如果没有出现问题，或者看起来一切都很正常，企业就会在一定意义上停滞不前。丰田虽然没有考核打分环节，但却抓住了绩效管理的本质：绩效管理的根本目的是实现绩效改善，促进公司的长久发展。绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。因此，丰田有着非常高频次的绩效面谈。通过面谈，丰田的管理者了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方。通过面谈，管理者提出对下属今后工作的期待，促进下属不断成长。

没有绩效考核的丰田如何持续改善业绩？

2、通过对人才的培养来解决问题

与只关注结果、只关注打分的企业相比，丰田有非常高的觉悟：“没有不合格的学生，只有不合格的老师。企业应该将尽全力帮助员工发展那些追求成功所必须具备的技能。”在丰田，每名员工都会有自己的导师。而且这种导师/学员关系与组织结构间没有必然联系，导师是根据当前的工作或者成长需要由公司指派的，员工在整个职业生涯中可能会有多个导师。

3、建立最适合本企业的规章制度并严格执行来避免问题的再次发生

丰田认为，提高企业运行效率、杜绝问题再次发生的最直接有效的方法就是——让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。因此丰田需要制定合理明确的规章制度来指导员工开展工作。在制定制度时，丰田广泛听取多方面意见，对每一个细节都应考虑相应的解决方案，并对员工进行宣传说明，让每个员工都能充分理解、接受。过程中充分体现出对员工的尊重，也只有这样，才能让制度获得员工的尊重并得到严格的执行。

总结

没有绩效考核的丰田如何持续改善业绩？

上图是企业需求层次模型。业务需求是企业的最高层次需求，其他的所有需求都来自于它；绩效需求是指为了满足业务需求，个人所需达成的岗位成就活行为；而达到绩效需求，则需要组织和员工个人能力共同支撑。需求是由外到内的，而满足顺序则应由内向外。换言之，要达成业务提升，实现公司发展的终极目标，企业首先需要从组织和个人上入手。

但是企业家往往会重视员工个人能力的提升，给员工安排各种培训和考核，却未曾想过如果组织的能力无法达到一定水准，同样会成为业务发展的障碍。丰田能够以无招胜有招，正是因为它在督促员工尽最大努力进行自我提升前，先行解决了组织内部因素，用高频次的绩效反馈改善、导师学员制和其他明确的规范使员工自我提升时获得更多的指导，而不是仅用几个冷冰冰的数字鞭策员工前进，那样最终只会压垮员工。