从KPI到OKR

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昨天看完了《OKR工作法》,一位同行长辈推荐的书。先通过樊登读书会听了好几遍，又看了书。书看得比较快，对书中听到的细节加深了印象。

为什么看得囫囵吞枣呢？因为很难套到现有的工作，毕竟行业不一样。但是OKR工作法的原则学到了，就是目标管理。

这与樊登的《可复制的领导力》，里面提到的目标管人，而不是人管人，是相通的。

OKR工作法,O表示目标 ( Objective)，KR表示示关键结果( Key Results)。

目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效。

前几年公司开始推行KPI考核，绩效和工资直接挂钩，从而实现多劳多得，少劳少得，给业绩好、踏实肯干的人更多工资的倾斜。但是KPI作为一项管理工具，它的作用是有限的，这也是我们实行之后发现的。

原来已经有了可以补充KPI指标的OKR工具。我的理解，OKR明确了团队的目标和绩效，强调了整体，正好弥补了KPI倾向于个人的弊端。

毕竟，团队里有些人没有干劲，情愿少拿工资，也不愿多干活。这不利于整体目标的达成，也不利于团队的建设。

KPI给优秀的人舞台，OKR给后进的人机会。十个指头伸出来不齐，每个成员的能力有差异，但是大家努力追逐的目标是一致的，这也正是OKR发挥的导向性作用。

KPI指标很具体，但是OKR里的目标却很有激情。作者建议确定能够点燃团队热情的目标，比如做到区域的最好，比如拿下某个市场。不具体，但是有感染性。

书中还指出，在实施OKR前，先明确企业的使命。

你可以用这个简单的格式描述公司的使命：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）

目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。

企业的的使命，让团队感受到工作的意义，不只为了工资。具体的目标，更能激发团队的活力，工作就像游戏，打怪升级，自己随着团队不断成长。

KPI强调工资，强调个体的差异。加上OKR工作法来补充，团队一定会所向披靡。