中台产品经理必懂（3）：中台架构设计
文章为中台产品规划的一个方案，主要是讲了建设中台工作前结合公司的商业和业务上分析思考，对于公司系统的一个软件中台建设逻辑，以及中台产品全景图规划出来之后的一些运营意见和项目管理， 希望对大家的中台工作有所帮助，文章可能尚有不足，如有意见多多指教，谢谢支持。
本文作者：覃家二小姐，欢迎转载，转载请注明作者信息。
目录
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一、背景介绍
1、商业画布
2、业务形态
二、障碍问题
三、中台建设前分析
1、公司层
2、业务层
3、产品与技术层面
四、中台产品模式
1、中台核心模块
2、中台产品全景图
2.1产品模式说明
五、中台建设规划
1、产品生命周期计划
2、项目执行计划
2.1WBS工作分解
2.2WBS简要说明
3、运营机制
六、总结
一、背景介绍
广****医疗器械公司是全球经营治疗护理医疗设备的多元化企业，致力于牙科产业研究，具备强大的设备技术开发实力，是一家以科研、生产、战略策划、品牌管理为一体的齿腔行业企业代表；我司致力于齿腔设备的研究，从事齿腔设备的生产和研发，系列产品均经过严谨的科学研究，严格控制，以当前先进的生产技术和生产设备进行精心打造，从而使产品无论在品质、品味和个性化需求方面均达到了完美的统一，臻于国际水平旗下的牙易品牌在国内齿腔行业独树一帜，正迸发蓬勃生机。除中国大陆外，已将部分业务延伸到香港、澳门、台湾、中东等地区和国家，开始了更高层次的品牌营运服务举措，产品迅速行销全球，被誉为“亚洲齿腔产品制造行销专家”。
1、商业画布
用商业画布主要分为外部整合、内部整合、核心竞争力、市场开拓、客户资源以及资本运作6个方面去展开，分析公司全局的商业情况：
商业画布
2、业务形态
公司在牙科产业上打磨近10年，有自己套成熟的在单电商系统，在近两年，公司的平台化战略已经打开，有一套平台的软件系统，该产品实现公司业务的开展，其平台多电商业务形态主要如图所示：
业务形态
二、障碍问题
这两年是从单电商到多电商，互利共享资源平台的一个转变阶段，公司跳出了传统厂商单打独斗、自产自销的商业模式局限，开始发展共享、打通多条行销渠道、建设产业链生态的道路，为打造实用性最强的研究成果共享平台，坚持免费共享平台、渠道、资金、品牌优势和发展机遇，共创中国牙科民族品牌。目前有各大系统以及互联网平台，围绕以旗下品牌牙城APP以及独有管理后台系统，开展着整个平台的运行，公司目前已经有国内外的网站和管理系统体系，随着5G时代的到来，跟上通信网络时代的步伐，使得视频、直播的等大流量的音视频运用变得得心应手，通过音视频的应用节省了很多的交流沟通成本，以快捷的方式实现对器械操作的了解，使得更多的场景落地，为了 扩大业务规模，公司又引进这些音视频、AI技术、目前面对的问题是，由于产品的一个“特殊性”，业务规则相对比较复杂，前期发展未考虑的一些扩展问题，导致软件系统错综复杂并且不稳定，公司决定从单一系统模式转换为“去中心化”服务化架构模式，借鉴阿里巴巴的“共享服务中心”，提高软件系统的应用拓展性、业务响应。
三、中台建设前分析
以“中台”的视角，审视当前公司的痛点及对应中台价值
1、公司层
公司目标：沉淀业务能力和资源，业务扩张不受限，在业务（服务）不断发展、信息时代不断进步的同时，系统的应变能力和支撑都需要跟上，让公司的业务走得更加长远。
中台化系统的意义：在于打破以往盖楼式的建设方法，由于公司业务发展范围和国界较大，这样的建设方式导致系统十分庞大和冗余，不利于业务的及时响应，本次中台化就是希望将系统核心复用的东西规范化、组件化处理，容易复用，即时公司发生了业务改变，底层的一些核心业务也能快速搭建完成，本质在于增效（系统快速复用，能力不断沉淀）和降本（降低重复建设）。
中台化利弊：
有利影响（中台能给公司带来什么）：
跟上时代的步伐，迎接未来变化，稳定平台的运行，给予更好的业务支撑能力，建立服务中心，可以让人员分工更加细化和明确，专业求精，减少了流程步骤，规划清晰人员配置节省人力成本，长远来看，业务整合体系化，可大幅度减少未来新系统研发时间、快速复用于各个业务场景，进行多重组合、拆解。
不利影响（项目风险）：
（1）中台系统建设需要一定的人力、时间、资源迁移等成本，并且时间周期非常的旧，预计需要2年时间才能研发成熟；
（2）中台系统建设会耽误到现有产品的开发，资源的占用；
（3）中台系统建设后，运营/业务人员需要对新的中台模式进行学习、适应、熟悉的过程，业务不升反而可能会下降；
（4）中台系统建设经验不足，有建设失败，无人使用的风险！
总而言之，时间、精力、金钱、风险都是存在的，也是比较庞大的，但对于公司长远的发展开看，是必经之路，否则随着时间的推移，各业务部门不仅变得混乱，系统也会错综复杂，管理成本高昂，延误公司的战略开展等等。
2、业务层
从中台视角看，业务痛点如下：
单电商的业务继续发展，多电商的业务是新业务，但由于业务的新增，有很多重复性建设，当时并没有中台化的概念，所以都是一股脑开发，没有和原始业务进行融合和套用，人力维护成本高，业务的不同、系统不同需要不同的人去管理和维护，没有实现一体化的一个应用和整理成为一个体系化的东西，在公司战略、业务需求产生变数时，没办法快速展开，对于用户体验无法统一化，用户体验感差，和业务直接相关联的前台更新迭代和创新拓展没法实现快速试错，中台组织建设将以聚合的方式帮助前台快速匹配所需的能力以及资源，进而实现针对用户快速变化需求的敏捷响应。
目标：
（1）业务能整合成体系，相互契合，扩张不受限，可低成本快速试错
（2）业务重复核心统一进行管理，流程变得清晰简单可执行性强
3、产品与技术层面
单电商业务系统：
软件系统已经发展成熟，10年的软件到至今，无论是在框架上还是技术实现上都是非常落后老旧的，系统个性化过强，迭代速度和难度都较大，很多功能都是东拼西凑，性能不稳定，还导致现在支撑业务非常吃力，也影响组织运作效率。
多电商平台业务系统：
没有和老系统进行融合，使用较新的技术重头开发，在订单和商品这一块有很多部分和单电商是重复的，与单电商旧系统的重复性功能过多，不同需求分成了同一个系统，无法便于统一管理，且配套功能无法进行拆解、组合。
中台产品目标：
（1）减低业务变化带来的研发成本，沉淀和释放技术优势
（2）将可复用的核心业务功能，建设成服务中心去统一处理，产品核心体验一致
（3）使得前台规模化标准化组件化，支持前台的创新以及快速建设、配置；减少后台压力，使得后台更专一的“微服务”，更加轻便，快速准确的响应后台服务，起到一个承上启下的作用。
论到企业内部的降本增效，在开发部门中，中台化建立之后，有不同的中心化模块，无论是新业务还是旧业务都可以打通，使用同样的框架、语言、以及产品规划，在人力上减少了人员需要，资源的成本会更低，沟通和学习的成本降低，甚至于人员的流动，交接都变得更加轻盈。
四、中台产品模式
1、中台核心模块
明确中台的核心模块，逐个模块进行拆解，明确参与角色，通过【角色-用例】关系拆解一级模块，明确场景/权限，细化至二/三/四级模块等，相关用例：
系统功能模块拆解如下：
2、中台产品全景图
经历前期的一个需求背景分析，干系人、目标愿景访谈和需求分析之后，明确了中台产品模式，中台产品模式如下图所示：
牙城中台系统有用户中心、商品中心、交易中心、客服中心这几个中台模块，通过H5（APP是混合开发的，有H5的模块，前台业务直接使用的页面）、API（直接传输相应的数据，供前台业务二次组装）和SDK（在原生APP场景下通过SDK进行封装）的服务方式服务于单电商和多电商平台两个APP前台系统还有一套网站，这需要依赖于开放存储OSS、操作日志、标签推荐系统、消息服务MQ、集群监控等后台服务。
2.1 产品模式说明
五、中台建设规划
1、产品生命周期计划
中台产品的生命周期将分为3期的阶段：
先对系统建设期的初步规划，4个月产品研发出中台系统 + 2个月种子用户试用&沉淀数据&产品调优，人员配置和动作详情如下：
前期方向的把控和需求的理解至关重要，系统建设期围绕“找到业务方尚未被满足的业务场景/系统能力”去切入，找到各业务的共性，实现统一，往往业务单元的成熟情况都有所不同，对于业务系统较成熟的单电商业务线，与业务部门干系人访谈，挖掘新的业务场景，切入未被满足的/增量的业务场景，帮忙“共建”；对于不成熟的多电商业务线，找出与单电商的共性的同时，建设系统有业务需求未被满足的短板，作为种子用户，不断沉淀、夯实中台系统能力，逐渐切入成熟业务系统的核心能力，实现全部“替换”。
2、项目执行计划
2.1WBS工作分解
2.2WBS简要说明
3、运营机制
搭建中台运营体系和保障机制，保障中台系统的运行效率。
（1）需求管理机制
中台小组的需求划分优先级四象限如图所示：
（2）沟通管理机制
沟通采用263通信进行邮箱、工作上的沟通记录；
产品经理、项目经理使用石墨写需求文档、表格、在线协作、技术工作等；
需求管理以及任务排期、测试使用禅道；
设计和交互方面采用蓝湖项目协作；
项目组用SVN管理代码以及原型；
开发文档统一用RAP写；
（3）问题的处理和升级机制
问题的处理要有相关责任人，明确具体的分工，对于文档有更新规范，便于阅览和交接，一步一步的去实现中台化，逐步浅尝，打造各能力对起前台和后台及时敏捷地支撑，需要建立海量日志分布式处理平台，做好埋点以及输出日志，日志收集控制，找到运营时出现的问题，结合监控报警防患于未然，待一步一步的系统建立完善，再做下一步升级迭代的规划，打造数字化运营能力、平台稳定性能力、共享服务中心对内对外的协作共享能力。
（4）质量控制体系
系统建设期分为了5个阶段，下有几个任务编号，完成规定里程碑事件后，进行复盘会议，便于今后还会踩到雷区，提升团队效率建设过程中的质量控制体系。
六、总结
中台能更好的实现价值链各节点的连接，让流程更加透明、业务更加可观，挖掘企业瓶颈，更好的满足消费者的需求，夯实中台共享服务中心这一块基石，能获得更大的竞争力。发展一定是集团整体的发展而不是单单一个部门、一个业务的单打独斗，在不久的未来，一定是一个数据化运营的时代，而数据的采集和我们的业务行为、业务历史、以及系统整合密切相关，数据会告诉我们未来的趋势，数据不是神，或许数据的预言不会应验，但会为我们带来最前沿的第一信息，信息差才能快人一步，给我们带来最新的发展机会。
未来可期，未来已来。
