新零售走一遭

会问什么是新零售

新零售概念最先由马云在2016年提出，其中的“新”，即在新的技术、新的场景和新的消费理念下零售，在零售的本质上，新零售与传统零售并无差别，始终还是零售。这是新零售玩家中经常会搞混的一个问题。许多新零售的入局者将无人便利店、无人货架或盒马鲜生等等案例作为“标杆”，舍本逐末，忘却了零售最终还是回归商品或服务的交易，而非外在的形式。

几年前，在回答一位投资者关于“阿里巴巴如何理解新零售”的提问时，马云表示，所有的线上线下从业者应该向同一方向努力，即让消费者快乐。【线上线下紧密整合】

至今的历史中，零售业经历了两次大的变革。

在 20 世纪之前，人们购买生活用品是一件很麻烦的事情，由于彼时商业地产概念尚未出现，无论是买粮食、油盐，还是牛肉、酒水，要去不同的杂货铺、街边小店、专营店等场所。上世纪 50 年代，美国西尔斯公司首创了郊区型购物中心，这种融商业、服务业、娱乐业为一体的购物中心很快遍及美国，这个时代是“场”的时代。——消费者与生产商的态度并不重要。生产商想要销售商品必须要打入这些零售商渠道，消费者也只能在零售商们所提供的有限选择的 SKU 里选择商品。也就说零售的整体发展受限于“场”的天花板。

进入 90 年代，
随着互联网的普及，亚马逊、阿里巴巴、京东、当当等电商平台的崛起，让零售进入品牌时代。电商相比传统零售有一个巨大优势，那就是可选择性更多，并且因为不用“缴纳”昂贵的租金，在产品售价上电商平台相比传统商超也有着巨大的优势。但从零售业态的根本变化上，电商带来的“无限选择权”才是真正的“杀器”。

从“场”到“货”的变革，是零售业服务理念上的巨大提升。

然而，这两种模式仍有自身的缺陷：
首先，以电商为例。
在标品的售卖中，电商具备非常大的优势；而在非标品上却短板明显。比如说，每一个款式的衣服穿在不同人身上效果不一样。完全在虚拟场景中交易的电商，很难为用户提供“极致”的消费体验。无论电商平台商品页上的宣传画多么精美，介绍视频多么细致入微，相比于“亲自”触摸或试用都存在巨大的差距。无法提供实物体验，是电商至今没有逾越的鸿沟。

其次，线下商超由于屋里空间的局限，永远无法突破“SKU”上的短板。
由于数字化程度较低，缺乏对用户消费心理的有效“洞察”，在商业地产租金越来越贵的当下，即使沃尔玛、家乐福、永辉超市这样的实体商超巨头，在选择店址和商超面积上都会精打细算。虽然，线下商超通过选择繁华的地段、采用精美的装修，以及精挑细选的商品将场景氛围烘托到极致，可永远无法满足所有用户的需求。

新零售应运而生，它的本意是要结合线上线下的优势，围绕消费者的真实需求，也就是“人”来重构零售。

所谓的新零售，即“人”零售时代的到来。
相比于传统零售的黄金商业地段思维，以及电商零售的品牌口碑思维，围绕“人”的新零售将把服务消费人群作为发展方向。这种转变是因为，一方面线下场地为新零售玩家提供了服务场景，而线上数字化则有能力让玩家可以“洞察”到目标用户喜欢哪类“货”品，提升场地的利用率。

零售的根本不再是场，也不再是货，而是人，人需要什么新零售就提供什么。

| 它只是一种思维

新零售不是某种形态，不是某个“新物种”，它更像一个全新的商业思维。

传统零售业态与电商零售的发展走向，是由其发展基础（地产与互联网）所导致的。

传统零售无法脱胎于商业地产而存在，如何提供一个良好的场景把用户吸引过来是其业务关键。例如，商场的试衣镜大多数采用 65 度到 75 度角斜置，这样的角度会让客户看起来更瘦。而且为了刺激用户消费，还会通过试衣镜弧度、店内的灯光等“小细节”，以及导购员的“甜言蜜语”，层层递进地刺激用户来购买。因为传统零售租金昂贵，必须想尽一切办法把坪效做上去。

电商零售却受限于互联网的虚拟性，你无法通过直接展示商品或其他服务来引诱用户购买。电商通过商品页上的图片、视频，及用户评论与 KOL 意见等方式提升用户对商品的品牌好感度，进而达到让用户在电商平台上购买的目的。无论是天猫、京东、当当还是唯品会，它们皆只能在电脑屏幕或手机屏幕的范围内进行商品的展示，而无法像传统零售那样可以通过对场景的“包装”来达到卖货的目的。

相比之下，新零售并没有所谓的基础支撑，无论线上还是线下都是其发展的基础。因此，新零售变革并非“硬件”变迁催生的变化，而是一种融合所有“媒介”优势的思维革命。

就像很多人一直在争论，新零售中究竟线上最重要、还是线下最重要。其实，无论线上还是线下都不重要，重要的是你的目标用户喜欢什么，提供什么样的商品或服务能够满足他们所有的需求——这才是新零售的关键所在。

所以说，新零售的终极奥义是一种思维的转变，而非某种公式下的产物。

拥抱新零售该怎么做？
抛弃为“新”而新的思维
以无人零售为例，受物联网、人脸识别、移动支付等技术的进化助推，线下零售店的无人化从梦想照进现实。然而，对于消费者而言，零售的目的是为了购买到所需的商品或服务，至于商店里是人来服务，还是无人服务都不是核心所在，谁能够提供更完美的消费体验才是关键。

因为硬件成本高企及后期运营维护费的存在，无人便利店里的商品并不比传统便利店便宜，甚至还会高出一部分。作为新生事物，无人便利店系统稳定性也要经受现实的考验，2017成都首家无人超市开业第一天，就出现门禁系统被刷崩溃的现象。

在体验上无人零售并没有带来颠覆性的变化，虽然它看起来很“酷”，可背离零售本质的为“新”而新，对于普通消费者而言毫无意义。

入局新零售要扬“长”避“短”

最典型的案例就是盒马鲜生与超级物种，虽然同样是“生鲜零售 + 餐饮”的新零售经营模式，可盒马鲜生因借力阿里为其赋予的线上与物流优势，线上销售占比超过60%。而母体是永辉超市的超级物种，却因为传统零售基因过重，线上销售占比不到 20%。

超级物种继承了永辉供应链优势，在自建物流、仓储压力上后者为其解决了大部分问题，然而在最后一公里的配送终端上，却因为入局太晚，造成配送范围和即时性都有不小的差距。反观盒马鲜生，受阿里在物流上的常年深耕赋能，旗下的每家店物流配送皆覆盖到周边三公里的范围，并建立起半小时内送达的配送体系。

盒马鲜生的新零售模式里，线上是重要的一个组成部分，在租金昂贵的现状下，通过线上销量带动坪效来达成分摊成本的目的。相反，超级物种的优势在于对线下消费者的了解，学习盒马鲜生后，因为线上销售能力的低下，致使昂贵的租金成为一种巨大的负担，这就是不懂得发挥自身长处的坏处。

反观，物美并没有将目光聚焦在盒马鲜生身上，物美采用的是跟多点 Dmall 合作的方式推出自己的新零售旗舰店。一方面，多点 Dmall 为新零售门店提供了仓配售一体化服务，从整体层面提升店内的运行效率。另一方面，通过增加多点自由购业务的推广和引导比重吸引顾客使用自由购功能结账，解决了线下排队结账的困扰。现在北京物美差不多 65%左右的交易，都跟多点有关系。

新零售的关键是抓住自己的消费人群

相比于传统零售业态的大而全以及电商零售的爆款思维，新零售的关键在于经营一个独属于自己的消费人群，比如说白领也好、女性也好、五环外人群也好，最重要的是你要为自己的消费人群进行一个定位，这样才能够确定你该走什么样的新零售之路。

以目前大火的瑞幸咖啡为例，它所要做的就是通过“性价比”不错的咖啡抓住都市白领人群，并在之后开发该人群的消费价值。

4月，星巴克股东贝莱德领投瑞幸咖啡的原因也正是看到瑞幸咖啡能够复制星巴克构建一个“第四空间”，并在这个次级赛道里复制星巴克的成功。虽然瑞幸咖啡一直在亏损，但通过店址的选择和线上运营的方式，它将把一类具备同样属性的消费人群“招揽”到麾下，未来其业务可以扩展到果汁、轻食等一系列生活方式消费，这正是瑞幸咖啡的商业价值。

新零售并不是什么高深难懂的概念或新生事物，它只是零售在新的消费环境、新的消费理念、新的科技技术的推动下的一个必然结果。

它是必然，但并不是必须。

每一个零售玩家，都不该高估新零售的难度，要摆脱“抄袭”和“模仿”的老路子，掌握新零售的本质，清晰自身的优缺点，围绕目标消费人群的核心需求进行布局，这才是玩转新零售的正确姿势。