《可复制的领导力》系列之——给予和接受反馈
前面在“管理者角色”一篇中谈到，衡量一名管理者能力就是看他培养了多少能干的人。那么到底应该如何培养人呢？
《可复制的领导力》系列之——给予和接受反馈
《可复制的领导力》系列之——给予和接受反馈
《可复制的领导力》系列之——给予和接受反馈
大多数的管理者都倾向于用考评代替指导，因为考评来得简单直接，而指导需要耗费更多的时间跟员工沟通，我们每个人都有逃避艰难谈话的动力，管理者也一样。
管理者的责任是帮助员工达标，而不是利用考评去罚款，没有哪一家公司是靠罚款做大的。通过辅导反馈，帮助员工达标的过程就是在培养员工，这就是一名优秀管理者的主要工作。
《可复制的领导力》系列之——给予和接受反馈
反馈分为两种
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一种是积极性、鼓励性的反馈，在员工作对事情的时候进行，俗称表扬；
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另外一种是纠正式、调整式的反馈，在员工做错事情的时候进行，俗称批评。
这里将表扬和批评统称为反馈，原因是在告诫管理者，在跟员工谈话之前，不要轻易下结论，而是需要跟员工有一个平等的沟通过程，沟通结束了才能下结论。灵活使用反馈的工具，可以帮助员工转变对工作的态度，从“要我做”变成“我要做”。
积极性反馈的等级
《可复制的领导力》系列之——给予和接受反馈
一、0级反馈
0级反馈是指员工在作对事情的时候，管理者不给予任何反馈。
对于绝大多数管理者来讲，他们会觉得员工做对事是理所当然，没有什么好反馈的，当员工做错的时候给予纠正和提醒就够了。
零级反馈给组织最大的伤害是会让员工产生职业倦怠感，因为没有反馈，员工不知道自己所做的事有没有价值。其实家庭关系中同样如此，如果我们都把对方的付出当成是理所当然，也会造成家庭倦怠感。
二、一级反馈
一级反馈是指员工做正确的时候给予赞扬，给予赞扬并发钱，给予赞扬并提拔，都属于一级反馈。
这里要警惕一点，千万不要让员工把每一件正确的事情都与钱挂钩。
迈克尔.桑德尔有一本书《金钱不能买什么：金钱与公正的正面交锋》，这本书里详细阐述了金钱的两个弱点：衰减和腐蚀。
金钱的衰减，是指同样的奖金，随着时间的流逝，员工受到的鼓舞会越来越小；金钱的腐蚀，是指员工拼命工作并不一定完全是为了挣钱，更重要的是工作本身带来的价值和意义。如果一味通过发奖金的方式来奖励，会腐蚀掉员工的工作热情。当然这里并不是指发奖金不重要，美好的公司都是分享型的公司，挣了钱之后是要分给员工的，比如华为。
三、二级反馈
二级反馈是指员工做了正确的事情，要给予赞扬并告诉他为什么。
告诉员工为什么，就是在塑造员工正确的行为，帮助员工找到成就感和责任感，打造团队的一致性，这个过程也建立了管理者与员工之间的尊敬和信任。
有一个心理学实验，三个T型管，每个管子里面放一只老鼠。在第一个T型管左边放电击，右边放奶酪；第二个T型管左边不放电击，右边放奶酪；第三个T型管左边放电击，右边不放奶酪。
《可复制的领导力》系列之——给予和接受反馈
多次实验之后发现，第二个T型管里的老鼠首先学会朝右拐，而第一个和第三个T型管里的老鼠表现差不多，都学不会。实验结束后，科学家将三只老鼠做了解剖，发现第二只T型管里的老鼠身体健康，另外两只老鼠都出现了严重的压力性胃溃疡。
这个实验表明，“胡萝卜加大棒”这样的奖惩机制对于员工管理是无效的。正确的做法应该是，当员工做对事情的时候，给予奖励，这样才能塑造员工的行为。
前面的文章我们一直强调，领导力的核心就是建立尊敬和信任，那么到底该如何与员工之间建立良好的尊敬和信任呢？
领导力的分水岭就在于能否在关键的时刻，给予对方关键性的肯定。
简单来讲，就是把对方的优点说出来。每个人都渴望被别人肯定和认可，当员工做对了一件事，得到了管理者的肯定和鼓励，并知道了做对这件事情的意义，就等于得到了尊重和信任。做这件正确的事，会给他带来成就感，从此他对于这件事就有了责任感，会主动积极想办法把这件事做得更好。
二级反馈在家庭教育和学校教育中也同等重要，自尊带来自律，无助带来叛逆。
在中国的许多家庭，教育孩子只说缺点，不说优点，大多数老师也是如此，等孩子成年后步入社会，大多数企业也是如此。如果我们不学习领导力，可能也会这样对待自己的孩子，这可能会导致整个社会都缺乏自信。一个人的自尊水平越低，自律性就越差，所以我们会看到很多成年人的心理成熟度，跟小孩子没什么区别。
人的生存本能使得我们总是容易看到别人的缺点，领导力就是在与我们体内的原始人做斗争，多鼓励对方，多看到对方积极乐观的一面。
如何做好二级反馈？
二级反馈是指对方做了正确的事情，给予赞扬，并告诉他为什么。在做二级反馈的时候就需要做到以下三点：
第一、发现对方的优点
二级反馈的前提是真诚，善于发现对方的优点是感恩的表现。这一点说起来容易，做起来难。
我们往往面临的难题是找不到对方的优点，相反，我们总能轻易发现对方的缺点，这是为什么呢？
我们体内的原始人，在漫长的进化历程中携带的是谨慎的基因，在农耕采摘时代，人们需要密切关于环境的变化，实时做出改变才能够存活下来，所以我们的原始本能使得我们对于周围的缺陷总是特别的敏感。
进入工业社会以后，人们更需要的是合作，需要充分调动自己的积极的一面，去激发他人的善意，达到共赢的局面。所以发现对方的优点是一种稀缺的能力，需要我们有意识的去锻炼和培养。
著名的教育家陶行知就做得很好，有一天，两名学生在学校打架被陶行知碰到，陶校长把他们拉开，并让那名大一点的学生到校长办公室等他。学生一进办公室，陶行知就发给他一颗糖，并告诉他：“你来办公室等我，说明你懂得尊敬师长。” 然后再告诉这名同学：“调查了一下，被你打的那位同学，他欺负了另外一名女同学，你是因为这个原因才动手打的他，说明你懂得见义勇为，很好，再奖励一颗糖。”当陶行知把第二颗糖发给这名同学之后，问了他一个问题：“除了打人之外，有没有更好的解决这个问题的办法呢？”打人的同学很内疚的回答：“对不起校长，我知道错了，我可以不用打他，我劝劝他让他不要再欺负女同学就行了。”“很好，你能够勇于面对自己的错误，并且愿意去改正，说明你懂得知错能改。”说完给他第三颗糖，并让他上课去了。
人的幸福来自正确的价值观。一名好的老师关注的是学生的价值观，而非一时的行为得失。陶行知用三颗糖教会了孩子要懂得尊敬师长，见义勇为和知错能改，帮助孩子树立正确的价值观，这对于这名学生以后的健康成长才有真正的帮助。
孩子的正确行为是被家长塑造的。从孩子身上，就能看到父母的境界和水平。优秀的员工是被领导培养出来的。再次强调：领导力的分水岭就在于能否在关键的时刻，给予对方关键性的肯定。
第二、学会说“为什么”
告诉对方“为什么”，需要自己有正确的价值观，知道什么更重要。
有这样一个心理学实验，心理学家组织了一群小朋友，随机分成甲乙两组玩拼图，当他们完成以后，分别进行了表扬。对甲组的表扬是：“你们很棒，很聪明。”对乙组的表扬是：“你们很棒，你们真懂得探索和坚持。”然后让他们玩了大量的拼图游戏。心理学家观察发现，被表扬聪明的甲组小朋友，更多的是去挑了相对简单的拼图，而乙组小朋友更多的是去挑了相对更有难度的拼图。
实验表明，同样是表扬，表扬探索和坚持比聪明的效果更好，因为探索和坚持是过程和动机，而聪明是结果。
所以，在做二级反馈的时候，要更多的去表扬对方的过程和动机。
同理，如果我们能够把工作当成刻意练习，不管结果如何，我们都能够在不断的练习中取得进步，以这样的态度去工作才更有意义。
第三、远离“但是”
上学的时候，每学期期末考试结束以后，老师都会写评语，格式大致如下：某某同学，团结同学，乐于助人，热爱劳动，关心集体。但是，写作业容易粗心大意，望及时改正。
从小到大，我们得到的都是这样一分为二的评语，这样的评语会带来什么样的后果呢？
从这份评语中，我们会发现没有一个完整的肯定，不管前半截的表扬有多么精彩，都会被“但是”之后的批评也好，建议也罢，给冲淡了，衰减了。从这种环境中长大的孩子，因为从来没有得到完整的肯定和信任，长大以后也很难给到别人充分的信任，这让我们的人际关系普遍缺乏安全感，交际成本普遍很高。
信任别人也是一种稀缺的能力，作为领导，一定要避免用这样的方式去评价员工，当员工作对的时候，就应该给予完整的充分的鼓励和信任。
二级反馈一定是自上而下的吗，作为员工，需不需要对上级领导进行二级反馈呢？
想象一下这样的场景，你所在的部门上个月业绩突出，老板很开心，决定发一笔奖金好好奖励你们一下。
如果发完奖，大家见到老板，一点任何反馈都没有，还跟之前一样，老板是不是会怀疑，发奖金这样的奖励方式好像并没有什么用，下次就不发了，或者换一种表扬方式。
如果发完奖金，第一时间找到你的老板，当面感谢老板的奖励，并且告诉自从发奖金以后，团队氛围更好，工作积极性更高，更团结了。这样的反馈是不是可以塑造老板发奖金这种行为呢？
其实老板也是人，也存在盲点，同样也需要下属在正确的时候给予关键性的肯定，鼓励和信任是相互的。灵活运用二级反馈的工具，可以轻松实现向上管理。
二级反馈，主要针对表扬展开，那么，批评又该怎么进行呢？
负面反馈
我们体内的原始人，驱使我们更愿意接受正面反馈，面对批评和建议，人的本能反应要么是对抗，要么是逃避，如何让对方真正愿意接受纠错反馈的建议，就需要有方法和流程。
负面反馈最大的难点是情绪管理，不管是对抗还是逃避，都是我们的体内的情绪在作怪，所以需要有恰当的方法引导对方愿意面对自己的不足。这里需要用到一个重要的工具叫做BIC。
Behaviour has impact which leads to consequences.
你的某一行为，产生了什么样的影响，会导致什么样的结果。
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Behaviour 行为
说出对方的行为的要诀是要分清事实和观点。
比如：“小明，你最近经常迟到。”这句话就是表达的观点，换成事实的描述应该是：“小明，我看了一下考勤记录，发现你上个月一共有三次迟到。”
Impact 影响
影响就是短期就能够看到的负面结果。
比如“今天你上课迟到了十分钟，会影响到课堂秩序，也分散了老师的注意力。”
Consequence 结果
结果一定要跟对方的利益挂钩。
因为一个人习惯一种错误的行为，最终影响最大的一定是他自己。
比如：“你这样下去会导致班风涣散，不利于咱们的学习效果，更重要的是还会影响到你在大家心目中的形象。”这样的描述就与对方的利益挂钩了。
要做一次完整的负面反馈，仅仅学会BIC是不够的，需要有一个完成的流程。
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准备
在找到对方沟通之前，要准备好BIC。尤其重要的是准备好用事实描述对方的行为，要避免使用“你总是”“你从不”等带有个人感情色彩的词汇。
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第一步：情景设定
在正式开始谈话之前，要为本次沟通做一个情景设定。比如：“小明，今天找你来，是要跟你谈谈关于你上个月没有按时打卡的问题。” 情景设定的目的，是为了让对方明白此次谈话的目的。
如果谈话之前不进行设定情景，可能会导致两种后果。
第一种后果：对方可能会听不明白此次沟通的重点。
比如“你们可以根据用途，把它们分成两块，可以用机械的方法处理，也可以用人工的方法处理，可以加入化学试剂，也可以不加，最后可以用物理的方法恢复原状，也可以用自然的方法恢复原状。”这段话如果不设定情景，一定听不懂是在干什么，如果在这段话前面加上一句“下面我跟你们谈谈如何洗衣服”，瞬间豁然开朗。
第二种后果：就是对方在搞不清楚谈话目的的时候，会让对方感觉到紧张和不安，这样就会导致对方倾向于保护自己，不愿意坦诚相待。
第二步：给予反馈
用BIC的方式给予反馈，这一步需要强调的一点，需要用描述事实的表达方式，一口气将BIC说完，一定要让对方明白行为背后导致的结果。
第三步：倾听和鼓励
鼓励对方说出自己的感受和想法，并采用同理心的倾听，反映对方情感，说出对方的感受。让对方感受到你跟他这次谈话的诚意，愿意跟他一起共同面对困难，讨论解决办法。
在倾听完并在对方表达完之后一定要给予鼓励，鼓励的方式就是上一节介绍的二级反馈的方法，激发对方的自信。
人只有在自信的时候才愿意面对自己的缺点，并愿意去改正。
第四步：商讨改变
优先让对方表达自己的观点，从对方自己口中说出来的解决方案，更愿意去执行。当对方说不出来或者说得不完整的时候，可以给予适当补充。
总之，要学会把谈话的成就感交给对方，激发对方的潜能和自信才有助于解决根本问题。
第五步：行动总结
行动总结是帮助对方把解决问题的想法，落实到行动上面。
第六步：跟进计划
定期跟进，帮助对方达成目标。
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