创新院价值网络

    亲爱的混沌大学的同学们，欢迎来到每周一课的混沌大学创新学院。今天是创新学院的第八课，价值网络。在你听课的今天，已经是3月4号，离我们最早的时候对疫情的发现，差不多已经一个半月的了，我非常想念大家，不知道大家是否已经开始正常生活、正常工作，你的企业是否已经开始复工了。你现在是在线上办公呢，还是已经正常地复工了，还是完全没有办法来复工个？你所在的企业运营是否正常，现金流是否足够呢？我想这史无前例的一次疫情，对全中国人，尤其对中国的企业，是一次前所未见的一次危机。

    可以毫不夸张地讲，我们整个企业界面临一场非连续性。我们以前的课程讲过，面临非连续性的时候，如果你无法有效应对，十个企业会有七个企业倒在非连续性鸿沟里边。但是反过来我们会看到，几乎所有伟大的企业大家都是在非连续性这个鸿沟，也就是在所谓经济危机这个至暗时刻里边开始萌芽的。

    混沌大学以创新为己任，陪伴每一个同学度过这段非连续性的至暗时刻，是我们今天最大的一个任务。如果你问我如何跨越这个非连续性，我们答案一如既往，要靠创新，要靠底层思维支撑下的创新。尤其在今天，我更相信混沌大学那句黑话，用第一性原理跨越非连续性，实现第二曲线式的增长。

    大家在遭遇非连续性，混沌大学自己作为一个组织也在面临突如其来的这样一个非连续性，但是在过去的时间里边，我们的同事们反应我认为还是相对比较敏捷的。很快我们上线了很多的专题，尤其我们推出58天的战疫直播课程，每天我们有很多的跟这场疫情相关的课免费推给大家，陪伴大家。

    7点的时候也会有欧爷说课，来向你推荐一门很好的课程给你回顾一下。我们会有同学讲真，我们自己的同学在这段时间是如何应对的，现身说法来跟你分享一下。遍邀各界大咖，找到所有相关的话题晚上来跟你分享。最有意思的是，每天晚上9点半，我们每天都会开十几课对话厅，大家在这里聊跟我们今天、跟未来相关的话题。你可以作为一个围观者，也可以上座去来讲你认为想讲的东西。

    尤其想说的是，混沌大学创新教练，以及候选创新教练80个人，我们全部发动起来，针对六个跟疫情相关的行业，我们开发相关的课程。我们的领教们相信一句话，越是在危难的时刻越要相信理论的力量，所以我们在过去的时间里边，我们也会在未来的时间里边，用我们的一点点的力量，点燃一点小微光来陪伴着你。我们希望你能够从我们陪伴里边，找到帮你度过至暗时刻这个力量，以及那个理论，以及创新的方式和方法。

一、什么是价值网？

    好，前言讲过，我们开始到今天的课程。今天是我们第八节课，我们今天讲价值网络这个内容。我们上节课讲的内容是低端颠覆式创新，来自克里斯坦森教授的理论，本节课我们讲价值网络，下节课讲组织心智。

    咱们讲创新者的窘境的时候，我给大家回顾一下。第一，任何一个企业它战略的第一KPI就是增长，我想毫无疑问的，企业的市值、企业的估值全部取决于你未来的成长速度。但是我们发现，几乎没有任何企业能够连续长时间高速地增长。那根据克里斯坦森和熊彼特的理论，只有第二曲线创新才能产生十倍速式的增长。熊彼特甚至认为，有而且只有第二曲线创新才能产生经济的实质性增长。

    但是我们又发现一件事情，所有那些第一曲线的领先者，几乎无法跨越到新曲线当中去。那个中间那个神奇的非连续性鸿沟，就是我们被称为创新者的窘境。这个鸿沟太难太难了，对于所有的在位企业来说，难以跨越这个非连续性鸿沟，对于所有成功的个人来讲，面临职业转折的时候，你很难跨越这个鸿沟。我们几乎可以把这个鸿沟称为人类思维的阿喀琉斯之踵。

    再讲一下，混沌大学所研究的重点不在第一曲线，也不在第二曲线，而是在第一、二曲线转折之间这个鸿沟期，是我们研究的重点。我们在第一曲线课程的时候引用过福斯特老先生的这句话，一旦遭遇非连续性，原来的领军企业十个大概会有七个要被取代。那么我们一直在怀疑，为什么会遭遇这样创新者的窘境呢？为什么那些原有的巨头在新的形势之下这么难以跨越呢？

    为什么呢？我也给大家出一个思考题，为什么领先的创新者总是遭遇失败的窘境？我们有两类思维的路径来看这个话题。通常来讲我们会从故事的角度会讲，那出现了新的英雄，在位企业输给了新晋企业。那有另外一个视角我们可以来看一下，归因于内，在位企业输给了它自己。你认为在位企业输给了谁呢？

    几乎所有的在位企业从来都不是输给那些新兴的竞争对手，而是输给自己内部的既得利益。百度根本不是输给今日头条，它输给自己内部的既得利益。雅虎根本不是输给了Google，它是输给了自己内在的既得利益。内在的一股看不见、摸不着，但无比强大的力量，把它禁锢到第一曲线里边去。

    所以克里斯坦森认为这是创新者窘境的原因，他把归因为两个，其实你也可以说是一个，为了讲的细一点我们拆开两个来分析一下。外在的价值网络，所谓价值网络，就是你所拥有的那些资源，你所拥有的那些输入的资源反而成为进攻你的价值网络，这句话非常有意思。第二是内在的组织心智，也就是你过去所成功的那些经验、模式、文化等等这些心智，让你成功的那些原因，反而把你禁锢在原有曲线之内，这是非常有趣的。

    今天我们讲一下第一块，价值网络。它适用范围大概两个方面：

    第一个方面，对于在位企业如何来让自己基业常青，让你知道面对非连续性的时候，最制约你的那个力量是什么，把从外的归因转为从内的归因。而且我们试图给出你一些方法论，来给你一些启示。第二个方面，对于个人而言，越成功的人越有自己处事的方法论。但是如果时间发生变化了，过去让你成功的方法论，是阻碍你继续成功的唯一的原因，所以对于个人的成长也非常之有帮助。

    当然在我的课程里边我主要讲企业，其实如果你把你自己当成一个企业，我所讲的内容对于任何一个个人都是有帮助的。我经常讲到价值网络这堂课的时候非常有代入感，讲着讲着自己的情绪就进去了，我跟大家继续来聊一下。

    我请问各位，再回顾一下，如果你是一个上市公司，决定你市值的那个核心KPI是什么呢？当然是你的增长速度，尤其是超越预期的增长速度。怎么能够提高我们的增长速度呢？再回顾一下，我们的课程也讲过，就是创新，第二曲线式的创新。创新的基础算法是什么呢？组合式创新，基本要素的重新组合。你找到一些跟你企业相关的基本要素，把它组合起来，成为你运营的输入点，那这些输入的值会产生一些输出，帮你带到新的阶段里边去，这就是我们讲过的组合创新。

    但是之前我们只讲了硬币的一个方面，其实我没有讲硬币的另外一个方面，硬币的另外一个方面就是所有那些帮助你成功的相关要素，一旦你把它们组合完毕，它们就会成为一张无形的生存之网，它把你禁锢在他们所决定的边界之内，我称这个网为价值网。

所有那些你组合起来帮助你成功的那些要素，一旦组合完毕，运行的很顺畅，它已经变成流程化以后，它就会成为一张禁锢你的生存之网。所以价值网给企业提供了生存资源，同时也决定了企业的发展边界。

二、价值网类型

    价值网有很多，我们大概简单地可以列出四项出来，仅是举例说明一下。在这一part里边我请各位一定要有一些哲学的视角，所谓哲学的视角不要现在事情内部，把自己当做一个某个事实对你产生反应的对象，而是跳出来看这个结构。

    那四种主要的价值网包括技术价值网，从供应侧着手。友商价值网，竞争对手、客户价值网，还有资本价值网。

    首先前两个我简单过一下，大家熟悉非常地熟悉。第一个是技术价值网，技术这件事情非常有趣，你以为你是选择了技术，但是你一旦选择了某种技术路径之后，其实这个技术路径本身它有它的生命力，它也牢牢地把你的未来的产品、商业模式、未来的发展方向捆在这个技术之上。

    我们过去有一种想法，只要我的技术好，我就一定企业就会有未来。但你却忘了，你的技术本身它也有它的生命周期的。技术也一定会遭遇极限点。而且技术遭遇极限点这个命运，是不可避免的这样一件事情。所以当你选择某个技术的时候，请一定要跳在结构之外，把你当做主体来看到它，不要被它禁锢起来。

    第二Part很有趣，叫友商价值网。我请教大家一个问题，你可以思考一下，想一想你每天的这个生活里边，如果你是企业的这个老大的话，你在竞争对手身上花的时间多，还是在用户身上花的时间多呢？这个话题我可以转一下来说，当你在做决策的时候，是从用户端来出发做的决策，还是说看，哎呀，我的同行做了什么？

    我想很多的时候如果你足够诚恳的话，很多的时候我们做决策，就是因为我们行业里边A公司、B公司、C公司、D公司都这么做，所以我也这么做。真正对我们有最大决策力量的影响力的，其实是我们的竞争对手。我们恨不得竞争对手怎么怎么样，但是在这种强烈的情绪背后，也把我们和竞争对手合在一起，一个非常非常诡异的一个价值网里边去，这件事情非常诡异。我们跟竞争对手缠斗的越激烈，越把自己禁锢在既有的价值网之内。

    贝佐斯讲的一句名言，他说你要关心竞争对手，但是不要过度关心，然后下面一句话非常有趣，因为毕竟竞争对手不会给我们钱，我请你仔细反思一下这句话的力量。

    第三Part是客户价值网，我想讲的详细一点。有两种推动企业发展的方式，一种是需求侧驱动式的增长，另外是供给侧驱动式的增长。在第一曲线连续性时期，也就是你一旦这个曲线已经开始发展了，在它正常发展的时间里边呀，影响价值网走向最大的力量来自于客户，熊彼特称这个阶段为客户为王。或者换句话来说，在一个正常的发展阶段里边，对于一个企业影响最大的力量来自于你的客户。

    其实这句话也很容易理解，谁给你面包，你就替谁唱赞歌。客户购买了你的商品，另外一个角度他用资源流入了你。其实所有的决策都是资源配置所支配下的决策，所以当然消费者的购买行为对你产生的影响是最大的。所以请你看这张图，在第一曲线的连续性时期，消费者为王是需求侧推动式的增长，所以大家在这里边要找痛点、从用户出发等等这些观念。但是从第一条曲线向第二条曲线转换期呀，熊彼特发现，这个阶段不应该是消费者为王，而应该是创业者为王，这是供给侧驱动的增长，这个就非常非常之有意思。

熊彼特在他那个小册子里边，在他的名著里边花了很长的时间来讴歌创业者。他说只有创业者才有可能把资源从第一曲线里拉出来，来转换到第二曲线里边。这个阶段如果你依旧是消费者为王的话，你是根本不可能从原有曲线里边组合成新的资源的，所以创业者、供给侧是这个时候最大的力量。

    所以请你看这张图，在通常的时间里边我们说消费者为王是没什么问题的，但在两条曲线转换的非连续性时期，这个想法是有自己巨大的Bug的。比如聚焦主营业务，客户完全满意，要做消费者需求调查等等这些问题。所有这些问题当你在第一曲线增长的时候，尤其是度过破局点，已经在快速增长时期，是非常非常之有帮助的。但是它也有它的陷阱所在，比如克里斯坦森所讲的硬盘驱动器这个行业。

    所有的14英寸硬盘制造商最后全都退出了这个领域。为什么14英寸硬盘制造商没有推出8英寸的硬盘呢？是技术的问题吗？是资源的问题吗？是管理的问题吗？都不是。事实上，两家领先的公司的工程师已经内部成功设计出了8英寸硬盘，比市场上独立产品出现的时间早了2年。他早了2年出现了，为什么没有推到市场呢？原因很简单，他们受制于他们的客户，大型计算机制造商，也就是以IBM为代表的大型计算机制造商。

    公司的CEO通过销售去问IBM，我们工程师发明了一个小的那个硬盘，你需不需要啊？IBM说我要小硬盘干嘛？对于我这个大体量来讲，你尺寸变小对我毫无意义，我希望的是单位存储成本更低，而且存储容量更大的硬盘驱动器，我需要Better，更高、更快、更强。

    那最后是谁需要了这个8英寸硬盘呢？是小型计算机。而大型计算机几乎没有一家推出小型计算机来，所以他们也不需要那个8英寸的硬盘。

    这个话题我们继续追问一下，为什么大型计算机没有推出小型计算机呢？小型计算机刚刚出来的时候，性能是不如大型计算机的，而且其实它的价格很低，它的利润率很低。是因为大型计算机的客户不需要小型计算机，所以IBM也被它的客户禁锢在那个价值网里面去没有推出小型机，所以给了DEC巨大的空间，然后从低端来逆袭IBM自己。

    历史的故事的主角永远在变，但是历史故事里边那个Pattern永远不变。把那个Pattern捏出来就是理论的力量，它可以帮助我们解释过去，也可以预测未来。你看Pretty  soon，发生了同样的个事情，这些8英寸硬盘几乎全都错过了新一代的5.25英寸硬盘。原因又很简单，因为他们的核心客户不需要5.25英寸硬盘，5.25英寸硬盘满足了新型的个人电脑，尤其一开始的台式计算机，而所有的小型计算机几乎没有一家推出台式计算机。为什么呢？原因又是同构的。因为小型计算机的客户是企业的工程部门，他根本不需要个人计算机呀。

    所以我们真是从这个故事里边，我们一声叹息，我们当然Default（默认）认为客户是我们最珍贵的资源。但是今天站在这儿，我也郑重地警告你，在有些时刻，尤其是那个非连续性鸿沟时刻，企业的客户也是我们最主要的禁锢力量。客户既是我们最珍贵的资源，也是我们最主要的禁锢力量。

    我们在上一个案例里边看到诡异的与客户同生共死的这个现象，你看，14英寸硬盘制造商和IBM共同铸就了一个大型机价值网。但这个大型机价值网消失以后，14英寸硬盘制造商和IBM大型机同生共死了。我们再继续看，8英寸硬盘制造商和小型计算机厂商共同形成一个小型计算机价值网，当这个价值网被摧毁以后，这个里边所有的厂商同生共死了。下面也是一样的，5.25英寸硬盘和台式机，3.5英寸硬盘和PC机，1.8英寸硬盘和便携设备等等同生共死，令人非常之惊恐。

    我们经常在爱情故事里边听到这样的话，虽然我不能跟你同生，但是我愿意跟你共死。但是实际的爱情里边，我们几乎见不到任何一个这样的案例。But，在商业里边我们却看到我们和我们的客户，在一个价值网里边同生共死了这个现象。顾客完全满意，这个美丽的词汇有时候可能是一个大陷阱。

    我记得以前我讲到这一段的时候，台下有个学生坐立不安，一直要举手，后来我说你要说什么？他说，教授你刚才讲这一段呀，让我想起一个寓言来，就是老鼠跳到米缸里去偷米吃那个故事。老鼠有一天啊，发现了一个捷径，米缸里有米，哎，它就不需要到处去寻找食物了。所以每次它饿了的时候呢，都跳到米缸里面去找米吃，它过的非常地幸福，吃完之后就跳出来去到处去游玩、去快乐、去玩耍。但有一天它从米缸里吃完米之后，突然发现它已经跳不出来了，太深了，跳不出来了。So  what，里面有足够的米，所以吃在里边、玩在里边、睡在里边，So  what，环境就是这样，有吃的就可以。但又到了有一天，它就发现米缸里一粒米也没有了，而这个时候当它想跳出来的时候，已经完全跳不出来了。

    我们小的时候听这个故事，就是当成一个故事，在今天的语境里你听这个故事，你会发现它是一个惊悚的商业文化呀。如果我们把我们的命运全部依赖于某一个或几个资源之上，一旦环境发生变化的时候，这对我们是一个致命的打击。

    回顾一下《人类简史》里边赫拉利有一句话，我每次都会被这句话所打动，我时不时在手里拿这个笔，在一张白纸里随便写的时候就会写出这句话出来，它老是要提醒我。我们说我们自己征服了小麦，赫拉利说与其说我们征服了小麦，不如说小麦奴役了我们。当我们没有征服小麦的时候，我们的远祖们可以到处去狩猎，随着水草到处去走。但是有了小麦，的的确确解决了我们食物的问题，但是也同时把我们的居住的家园也禁锢在了小麦的周围呀。

    与其说我们拥有客户，不如说我们被客户所拥有。所以价值网里边最核心的那个力量，通常取决于你的核心客户。而在惯常商业规则之下，你绝难从价值网当中逃逸出去。克里斯坦森讲到这儿的时候，说出了一句特别伤人心的话。他说真正决定企业未来发展方向的是你所属的价值网，管理者不过扮演了一个象征性的角色而已。

    我必须承认，8年前我第一次看这段话的时候，我有一点点愤怒了。我是一个企业的CEO，我是一个企业的创始人，因为我才有了这个企业，因为我这个企业才增长壮大到今天来，怎么你说我不过扮演了一个象征性的角色而已呢？你越来越想，越来越想，你才知道这句话是很有力量的。

    我们所有的成功是因势而成而已，我们所有的失败都是忘了自己的成功是因势而成而已。我们是在那个势里边自己找到一个最好的位置，然后它把我们推到那边去而已。所以这句话如果不理解，我会犯很大很大的错误，客户价值网。

    最后一Part呢我想讲一下资本价值网，这是2000年左右，我们从美国华尔街引入了风险投资、互联网创业以来，对中国今天创业者影响最大的价值网。这在某一定程度上来看，它都超过了客户对我们影响价值网。因为很多的时候，客户里边的钱还没有来，但资本家的钱已经来了。我们再做一点点反思，同学们，我请问你说，企业是关于什么的游戏？我想你一定会说，企业是关于价值创造的游戏啊。我创造了某个产品，这个产品给社会、给消费者提供价值，我创造了价值。其实如果你真去看教科书，我还清楚地记得我大学的时候教科书里有这样一句话，企业的天职是利润最大化。企业其实是关于收入和利润的游戏，如果你不赚钱，你再好的价值也活不下去。所以你的那个1不是你创造的那个产品，而是商品化，有没有人来买，你想想看是不是变成了这个阶段，所谓的商品经济。

    但是再往后去看，到了上市的时候，有了资本化的时候，上市企业的回报主要在于市值的变现，而不在于利润分红了。所以如果不在于利润分红，其实你所赚的那个利润多少的绝对值，对于你企业的市值和你的财富变现已经没有直接关系了。在这种情况之下，企业又是个什么游戏了呢？你甚至你的1已经不是商品，你企业已经变成了一个或红或绿的在屏幕里面飘荡的数字而已。今天你的客户已经变成了股民才是你的客户，而你真正销售的是你那条曲线。这个曲线的背后是什么？可能股民一辈子都不知道它是什么了。

    那在资本市场里边企业是个什么游戏呢？企业是一个收入和利润增长的游戏。因为企业的市值取决于你未来的现金流在今天的那个折现，它看的是你未来的增长速度。所以如果即使你今天你的绝对值很高，你是个庞然大物，你的利润也很高，但你没有增长空间了，这样的企业已经不被受尊重了。这本身就很怪异，你赚很多钱，你有很多客户，你也创造价值，你有产品，但假如不增长，你几乎就等于死掉一样。这个现象各位已经见怪不怪了，你仔细想一想，这件事情本身是很奇怪的。

    更奇怪的是，你在资本市场里的价值啊，还不仅仅是因为你的增长速度，而且要超出预期的增长速度。于是一个很诡异的现象出现了，假如你的企业增长了，但是你的增长速度没有达到分析师要求的增长速度，你的市值甚至会下降。

    也有这样一段，2014年联想发布它的中期业绩报告，它已经比去年涨了19%，但是股价却下降了，原因没有达到分析师分析要求的那个增长速度。你看，多么地荒谬。

    我在说什么？请各位想一想看我们今天玩这个游戏，就跟一个绳子拴着你越拉越紧，要去增长、增长、增长，快速增长、快速增长、快速增长。你只要快速增长，你的市值就很高，你的兑现就会很好，于是我们狂力的向增长速度这边跑去。

    But这件事情的另外一端是，我们大数据来看，在所有公开上市的企业当中，只有10%的企业能够维持良好的增长势头，只有2%的企业长期绩效能够超过市场的绩效。所以一方面要求企业必须快速增长，另外一方面这是个根本无法完成的任务。

    所以克里斯坦森有这样一句话，企业的增长率必须超越社会舆论对它预测那个数值，才能使其股价大幅上扬，各位想是这样子吗？于是这成为一个沉重的，无法摆脱的负担，这个负担压在每一个执着于提升股东价值的企业高管头上。我们称它为增长魔咒。我稍微停一停，请你品一下这四个字，增长魔咒。

    它是可持续的吗？为什么大公司无法进入小企业？为什么颠覆式创新总是不能在大公司里边发生？原因就是因为增长魔咒。大企业无法进入小企业、小市场，而颠覆式创新刚出来的时候都是小市场。

    所以回忆一下这一Part的知识点，价值网络。这一Part的内涵远远超越商业，它其实是背后有一种很强大的哲学的力量，它并不仅仅是商业。对于每一个个人而言，都是非常非常之重要的。回到你身上你想想看，你最难做的决策都是因为你怕失去你过去既得的那个东西。所以反思一下这一Part，我讲了价值网。我也讲了新冠疫情会突然无情地揭掉你身上某个面纱，你会发现自己陷入到什么价值网里边去，让你自己无法出来呢？请你反思一下，你自己或你的企业陷入了什么价值网，你可以在屏幕里边来写下来。

三、浮沉联想

    接下来我讲一个案例，浮沉联想。这个案例呢是前几年的案例，但恰好是应对价值网这个情景是非常好的一个案例。但是联想过去这些年的市值的发展情况，大概在2009年的时候陷入谷底，然后一路高歌，到了2015年、2016年的时候到了一个顶峰，然后又开始来下降。2015年5月15号，联想股价到了历史最高点，But2016年联想市值一年跌掉了60%，2018年联想股价跌了83%市值。

    2018年5月4号，联想被香港恒生指数踢出，当年外煤在报道中称，联想是全球最差的科技股。联想是什么呀？联想是我们中国的民族企业呀，是我们最早的英雄一样的企业呀。这样的一个英雄，它到底遭遇了什么呢？很多分析联想的这个故事、案例，那我们今天也从价值网的角度来分析一下，我们从几个原因：

    第一个原因，它第一曲线是PC，第一曲线PC行业遭遇了极限点。请各位看，这是全球PC历年的出货量，PC在2011年的时候到了最高点，然后接下来是一路下滑。为什么PC行业开始下滑？原因很简单呀，智能手机对吧？有了智能手机之后，PC这个行业的黄金时代没有了。所以2011年的时候，全球PC出货量到了极限点，极限点就是失速点，之后连续6年PC出货量下降。在PC行业衰落的情况之下，我们发现联想这个公司却逆势上涨，2013年超过惠普，成为全球PC霸主，占据世界16.7%的市场份额。所以2013年的时候，杨元庆在发布会上说了这样一句话，对于一个中国企业，我们成为全球电脑行业的领导者我们感到无比骄傲。但是让杨元庆和联想比较窘迫的是，在他们自己为此感到骄傲的时候，几乎没有任何媒体为他们发赞歌。

    2014年联想自己也到了极限点，同一年这也是联想PC的失速点。从2015年开始，联想PC出货量逐年下降，2017年的时候被惠普反超，当然最近可能又开始起来了一点。你看这是PC行业的极限点，你再看这是联想的极限点。在整个行业到达极限点之后，联想这个公司还在上涨，但是在到了2014年它自己也到了极限点，所以2014年以后对于联想而言，就是行业和公司极限点同时下降的时候。同时遭遇行业极限点和企业极限点，

    这个时候换任何领导人都无力回天了。原因非常非常简单，还记不记得全世界最大的管理者格鲁夫讲过一句话，一旦企业遭遇极限点，这个时候管好企业叫难于上青天呀，难于上青天呀。而且我们看联想业务，联想PC业务的变化和联想股市的变化，看起来这两张图完全没有关系。所以我们经常说股市好像很傻，其实股市太聪明了，用钱来做决定太聪明了。

    你会发现联想的市值根本不在乎它的PC，因为资本商已经知道PC是第一曲线，已经是昨日黄花了，资本市场看的是你未来的发展，也就是说你的第二曲线是什么状况。那第二曲线怎么样呢？联想有没有第二曲线呢？其实在几十年的联想的历史里边呀，联想尝试了很多第二曲线。

    我想如果对面的你是一个比较资深的人士的话，在2000年左右，上一场危机的时候，那个时候联想都做过互联网，但类似于联想的互联网以及其他业务很快起来，很快就消沉了。这个公司似乎没有一种一定要选择一个方向，然后砸锅卖铁也要把这个方向砸出那种击穿域值点的那样一种魄力，很奇怪。但是呢，联想的第二曲线手机其实是成为它一个第二曲线了。我们看一下联想手机的发展，而且你再来看这是联想PC的曲线图，这是联想手机的曲线图，有没有发现其实联想市值的变化，跟它第二曲线手机几乎一模一样。我们今天已经忘掉联想手机了，但事实上联想手机当年呀是中国最好的。

    2009年联想就开始进军手机业务，2013年的时候，在中国手机市场占有率第二，仅次于三星，是国产手机第一名。2014年，29亿美元收购了摩托罗拉手机。那2011年到2014年的联想手机气势如虹，我们来看。2011年联想手机的出货量是区区只有170万台，到了2013年居然暴涨到4000万台手机。

    所以你看，这几年是联想手机一个黄金增长点呀。如果你是联想的CEO，或者你是联想的投资人，这个时候你看这个数据，你显然是非常之高兴的。2013年的时候，联想手机的市场占有率在中国是第一名，超过华为，超过小米，2013年联想手机在中国市场占有率第一名，国产手机第一名。在全球也是一样，你看这是2011年、2012年、2013年和2014年的数据，它的全球出货量也是在节节攀升当中。所以这个时候联想的股市也表现的气势如虹，它的股市发展的也很好。

    But我们不要看现象和数字，我们以前讲过，如果记得在我讲第一曲线的时候，我讲过有两种曲线，一种是显性的财务指标，另外一种是隐性的能力指标。所以不要肤浅地看财务指标，一定要看背后决定性的能力指标。那联想手机的崛起主要原因是什么？是靠什么手机崛起的？我们今天大家都知道了，是运营商定制机。

    什么叫运营商定制机呀？这是历史特殊情况里边才有的事情。2011年中国移动有7亿用户，但当时是想向3G来转，3G用户呢只有7900万。当转到3G用户的时候，用户的所有的行为方式就可以赚很多钱来给中国移动。所以这个时候中国移动有一个需求，就是拼命地发展3G用户。

    它如果发展3G用户，对它而言其实那个手机的品质不是第一重要的，而是那个3G手机的市场占有率是第一重要的。于是它用了一个特殊的方式，就补贴的方式来做大量的低价的智能手机，这时候形成传说当中的中华酷联的手机格局呀。运营商找到这几家公司来贴牌来生产这样的手机，几乎是运营商要求什么就生产什么。包括华为、包括联想，在这个时候来抓住了这一波的机会。

    那2012财年联想手机出货量增长1000%，市场份额从第十名涨为第二名，它成为中国移动和中国联通最大的运营商。2013年那一年的元旦和春节，中国移动很有钱呀，非常有钱，做了大量的补贴。那一下子把联想当年低端的手机全卖断货了，在这个场合的时候，如果你是这个公司的CEO，如果你只是看显性的财务指标，你会非常之高兴。但是如果你是个冷静的CEO，你是个顶级的CEO，你会从中嗅到那个风险，那种米缸里的老鼠似的那种风险。

    到了2013年的时候，联想70%的手机出货量来自于运营商这个渠道。But，米缸里的老鼠的故事在现实生活当中一再重现。其兴也勃焉，其亡也忽焉。运营商定制手机，这是一个严重的价值网依赖，依赖于客户的这种运营模式。运营商要求他们不需要多么智能化的高质手机，他们只需要低价手机，低价是他们的第一要素。低价可以带来市场占有率呀，如果你做的质量特别高，然后价格高的话反而会影响它的覆盖率。

    所以在这个时候呢，有两家公司做了相反的想法，一家就是华为。华为当时就嗅出这个味道出来，说如果我们这么做下去，我想没有任何前途。我看了一个材料，余承东为了避免做低牌的手机，当年去掉了2000万订单，不要了，2000万台订单不要了，往中端机、高端机去转，但是联想这个时候还继续深陷运营商价值网里面去。

    然后2014年？果不其然，2014年运营商政策改变，不再提供大量补贴了。那么在2011年联想的手机渠道里面有两个，运营商渠道。如我们刚才所讲，运营商渠道在这里占了70%的份额，但是他们也很清楚，要把更多的份额转向开放渠道。所以2013年时任联想手机负责人的刘军说，联想手机业务可以慢一慢，我少收缩几百万台订单都可以，希望把开放市场的那个比例涨到60%，这是2013年。

    但是当年呢他们做了一个组织机构调整，把手机业务和PC业务合成一个集团业务里面来，把第二曲线合并到了第一曲线，这是一个非常糟糕的举措，把第二曲线合并进了第一曲线。合并进了第一曲线之后，手机这个业务的负责人，从原来负责渠道的负责人，晋升为负责手机业务的负责人，他晋升了谁呢？结果晋升了原来负责运营商渠道的那个领导人，成为整个公司手机业务的领导人。

    你有没有听到这里面的味道？回忆一下我们讲过IBM的案例，以及我们讲过微软的案例，再对应一下这一部分的案例，你会知道这犯了两个错误。把第二曲线整合进了第一曲线，把原本要变革去除的对象结果变成了变革的一个执行者。这次组织结构调整，成为联想史上最受诟病的一次。

    结果怎么样呢？2012年的时候运营商渠道占50%，2013年上涨到70%，到了2015年甚至继续上涨，涨到了85%。如果那个蓝色的你把它想象成那个米缸里面的那个空间，你会发现联想深陷运营商价值渠道网里边去，不可自拔。所以德鲁克讲一句话，不能放弃昨天是许多企业走向没落的原因。

    我再重复那句话，巨头企业的失败不是输给新兴的竞争对手，是输给自己内部的一个既得利益。然后我们再来看联想手机出货量2014年之后断崖式的下降，这是全球的数据，看起来很好看，因为在海外有摩托罗拉数据在支撑，我们来看中国的数据，就非常非常非常之难看，简直难以去看这张图。

    尤其你看跟它的竞争对手比较，2017年已经远远被小米和华甩在后面。厉害在哪里呢？厉害在这儿。你再看2013年的时候，联想在中间最高，只有4年以后联想变成这儿了，而它的友商呢？起来这么高。哎呀呀呀，难以想象，难以想象的案例呀，所以它的市场份额已经下降到0.4%这样的一个份额。

    手里有一张多么好的牌，却打成如此之烂，因为你不知道那张牌怎么来的，价值网依赖一个典型的案例。所以你看随着第二曲线的未老先衰，所以联想的这个市值断崖式的下降。到了2017年，联想移动业务仅占集团整体业务的16%，即使到2017年联想仍然是一家PC产业，PC业务占了联想营收70%和100%的利润。

    所以第二曲线宣告完全失败，又重新回归第一曲线。而第一曲线什么状况呢？行业遭遇极限点，自己公司也遭遇极限点。在这个时候让企业重新起来呀，难于上青天呀。所以这个案例我停一下，在联想案例当中，你学到了什么呢？我也希望你在互动框里边来写几句你的感想。你可以听出我讲联想案例的时候，是有一点情感在的，是因为联想是我们心目当中的民族企业呀，柳传志是我们心目当中的中国企业家里边的企业家呀，是我们非常尊敬的老人家呀。如果连联想这么优秀的企业都会陷入到价值网窘境里边去，何况你我呢？所以你一定要了解价值网禁锢力量之大。

    最后在结束这一节课程之前呀，我还是想继续反思一下，尤其是在今天这种新冠疫情的背景之下，我们能不能做一个深刻的反思呢？这堂课我们讲了一个关键词，增长。我们反思一下我们为什么要增长呢？我们原本出发点是要通过我们做一个伟大的产品来改变世界，来创造价值，但反讽的是，我们最终把自己变成了那条或红或绿的数字。我们大尺度来看，这不是一个巨大的反讽吗？

    为什么要增长呢？如何增长呢？我们人性里边跑着跑着呢，我们其实已经不能享受我们已经拥有的东西，我们总是在追求Something  more，我们要的是更多、更大、更强那个“更”字。毫无疑问，驱动我们过去这么快速增长的，就是这个更，更大、更强、更多。但你有没有注意到这个更大、更强、更多的背后有一个逻辑陷阱。如果你追求的是更多，当你一旦实现了更多的Something以后，这个Something不会满足你内在的需求，你又会惯性地去追求Something  more，于是你永远不能享受你所完成的那个Something。

    所以过去有一句话，我们都知道那是鸡汤一样的话，但是它却非常打我们，因为能跟我们产生共鸣。我们跑的太快了，灵魂已经跟不上我们的脚步了。我为什么要在今天我特别想说这番话？就是恰恰在今天这个时候，几乎整个行业、整个国家停摆的时候，它一定是Something  wrong，如果不分析Something  wrong出来，疫情过去之后重新回到熟悉的轨道上去，我们还会再蹈旧辙。

    所以我有一个想法，或者是一个呼吁，我们的增长模式能不能变化一下？从外在目标驱动式的增长模式，到内在成长驱动式的增长模式呢？从外在增长到内在增长，这是什么意思呢？想想我们过去一、二十年，我们创业的时候在谈什么？我们在谈，哦，最近几年资本市场什么最热呀？哦，最近流行什么风口啊？你会发现你做事情驱动你来创业的力量不是你自己真正想做什么，而是外面需要什么。而那个需要，你嘴里说从消费者痛点出发，实际上却从什么样的热点能够让你快速融资来作为你最大的切入点。

    你会发现创业者发新闻发布会，通常不是我有什么新产品，重大突破，而是我有了A轮、B轮、C轮融资，我去发产品发布会。请注意，我不是说他不对，我是分析他背后这个动作会变形，让你做这个事情是为了最终上市那个理想去做事情。特别像一下子给了你一大笔资源过来，来突然催生你去增长一样。

    我想越来越往后，也许会有这样一种现象会出来，我已经开始看到有些这些现象。它是从内在出发来选择我要做什么，我喜欢什么，我擅长什么，从我喜欢、我擅长的里边选择一个点来切入下去，把它一点点地变大。那这个时候将来最流行的可能是这句话来考验你，就是这件事情不给我钱我都愿意干，那件事是什么。如果找到了一个不给我钱，我都愿意用余生去做的那件事，何况有人还给我钱，这件事情作为出发点，有可能会找到一个根基更深的一个石头出来。

    我们过去二、三十年，尤其从2000年开始到今天来，基本上是我们外在驱动型。因为这个阶段对于我们就是这样一个阶段，高速发展的阶段。但是你快速发展上去，有了足够多的资源，有了足够多的这个财富之后，我相信会有越来越多的人从里边出发，走向第二条路。

    如果让我做对比一下，第一条路就像在练外功，一下子就可以到很大的境界。第二条路呢？有可能像练内功，一点点地练，内功一点点练有点难，但是它很持久，很笃定，而且是为自己来做的，你会很快乐那个力量。你的重点是在Something上，而不是在Something  more上。如果在第二件事情里边，其实我给反过来一句话，就是Less  is  more。我最近还想来看日本的一些东西，大家想想我们一直在讽刺日本90年代之后经济就下降了，我们说日本完蛋了，被世界抛弃了。但恰恰也是在那个时候啊，日本人民的心态发生了重要的变化，开始慢下来，真正地追寻内心的幸福、内心的笃定的东西了。

    什么叫Less  is  more呢？为什么会追求Less  is  more呢？你会说，哎呀教授，你说的是鸡汤，你说大灾之后我要回归幸福、回归个人，所以鸡汤。错了，我是讲创业学的、讲创新学的教授，我讲的是方法论，肯定不是鸡汤。你想想看，如果你这个水平平均用力你是不可能击穿它的，不可能击穿域值的呀，怎么办呢？选一个最小完整单元。最小完整单元这个词特别特别地重要，选择一个你自己喜欢的、擅长的，对他人有需要的那个最小完整单元，越小越好。不需要那么多的价值网络里边的要素，越少越好，越少你受到对外界的依赖就越少。然后呢把你全部的力量来扎到这个最小单元上去，全部的力量扎上去一个标志，就是人剑合一。

    我做这件事，就是成为我自己，成为我自己，就是做这件事。我喜欢、我擅长、有意义，

不考虑它本身能够让我去将来去上市，能够让我将来去发财，能够让我去融资，我就是喜欢这件事，这件事情本身就是我的目的。它不是为了实现我另外一个目的的工具。

    你说那我这件事会很小啊，不，如果你持续在最小完整单元上用力的话，并且切记这句话，把它当做目的，而不是完成其他目的的工具，它自己获得一个生命力，它自己就会慢慢长大、慢慢长大、慢慢长大、慢慢长大。并且呢，突然有一天你就会突然知道了自己的使命是什么，那个使命就会与你正在做的，或者喜欢做的事情有一定的关联，但规模要宏大很多。

    我在做什么？我在说一种跨越非连续性底层的一种支持力量。恰恰是把你全部的注意力，支撑在你能够做的那个最小单元之上。不但它自己会变大，而且有一天它会长出一个更大的曲线出来，那个东西叫做使命驱动的事业。所以我用另外一个句式来说，就是从外在成功驱动到内在使命召唤。在未来的理念世界里边，这堂课我会讲的更多一点，现在就先今天这个状况我发一点点的感想而已。

    好，课程就要结束了，本节课最Touch你的点是什么呢？哪个点或者哪个案例Touch到了你，请在屏幕里边做一个互动。

    课后作业呢留两个：

    第一个作业，我希望跟你有关系，面对新冠疫情，在过去的一个半月的封闭时间里边，你有什么样的反思，能不能把你的反思写出来，给你自己，也给其他同学们，我们一起共享一下。第二个作业，能不能列出一个因为价值网禁闭而陷入窘境的企业或组织，请尝试分析它。

    最后，一如既往送你一句话，是克里斯坦森这句特别特别伤人的话，真正决定企业未来发展方向的是价值网而非管理者，管理者只不过在扮演一个象征性的角色而已。

    好的，同学们今天的课程结束了，下周再见！