清华宁向东207-目标设定

1-“目标设定理论”是说，当管理者给员工设定很具体的、困难的，但是员工有意愿接受的目标，这就会产生激励作用，产生出高业绩的结果。不过，这个理论有两个前提：

A.员工具备完成目标的能力；

B.员工可以接收到目标完成的反馈信息。

设定高目标，所谓高标准、严要求，固然可以对组织形成激励因素，但这是有条件的。

2-目标设定理论

“适当的高目标，会取得高业绩”，但是如果给出的目标是模糊的、容易的，就产生不了什么激励结果。

明确的目标可以导致激励效果。

“目标设定—动机与激励—业绩成果”会是一个基本逻辑。

3-理论的应用

目标一定要具体。具体的目标可以让不论认知水平如何的执行者，都能够把注意力高度聚焦在一个明确的任务上，以便他很容易地看到努力和目标实现之间的关系。这也就是为激励逻辑建设了一个通路。所以，反馈机制非常重要。

目标一定不能过于困难，让员工产生无法达成的感觉。那些非常困难，但通过努力还可以达成的目标称为“stretch goals”，延展性目标。也就是说，这种延展性目标，属于向前延展一下，还是可以达成的，而如果大家觉得打了鸡血都无法完成，他们就会彻底放弃努力。

另外，“承诺”对目标能否达成关系重大。目标很高、很困难有时也没有关系，关键是员工有没有承诺。当目标很难实现的时候，员工对于完成这个目标的承诺非常重要。当执行者自己对于困难目标有承诺的话，动机因素更容易发挥作用，能克服失败所带来的沮丧。而引发承诺的主要前提是让执行者意识到任务的重要性，不是接受你说“这个任务很重要”，而是他发自内心地觉得这件事很重要。另外，他有信心通过努力还是可以达到目标的，这个时候，承诺值会达到最高点。

很多学者认为德鲁克所说的要让员工参与到目标的制定过程当中，非常重要。但是，员工参与的价值，更多是认知层面的，有利于信息共享和信息交流，但是，员工参与并不必然会产生承诺。

除了承诺，通过目标设定来寻求激励，怎样设定目标算太难，是一个很关键的问题，目前没有标准答案，但大家普遍使用的一种衡量方法，就是用标杆来作对标，和历史作对比。如果一个工作的难度超过了业界标杆，又和历史的业绩结果差距很大，就有可能是太难了。过难的目标，就会影响到员工的接受度。这时，更无从产生激励的效果。