聚焦主业，是企业可持续发展关键

较早以前，我们服务的沿海某企业，当年他们刚刚完成转企业改制，改制前，这家企业通常每年能够实现盈利3000-4000万。刚完成改制的那一年，他们亏损了，我们刚进到这家企业调研时，还以为这是改制带来的种种不适，待我们进一步了解，发现企业过去较长一段时间实际上都处于“亏损”状态，而过去之所以财务上并没有体现出亏损，盈利主要来自公司办公大楼一楼的铺面租金，每年租金有4000万左右，而这恰恰也是企业的盈利。

改制那年，上级要求将商铺剥离，企业领导当时是一百个不愿意，但是胳膊扭不过大腿，随着改制的推进，铺面剥离了，结果就是这家企业没有了租金收入，第二年就陷入了亏损。很明显，在较长一段时间里，因为有铺租的“遮掩”，大家一直认为公司是盈利的，而且在当时的环境下，该城市的铺租是一年一个价，连年上涨，几乎是躺着赚钱，这样一来，他们的主业就处于荒废状态了……

类似地，这周上半周，我到湾区某企业调研，发现过去3年里，他们一年营收2亿不到，但人工成本居然占到了1.6个亿，我当时很是惊讶——什么样的企业能够拿公司年度营收的80%来发工资呢？他又是如何能够支撑得起这么高的人工成本的呢？后来，我们发现，他们在市中心商铺的租金一年大概有5000来万，所以，只要是“想发“工资，在不受工资总额约束的前提下，基本上就有钱发。

在与客户领导沟通的过程中，我进一步发现，实际上现在很多大城市的不少企业主要靠租金（铺租和房租）在支撑，很多企业的主营业务已经不堪一击了，但依然还在“正常”运行着，关键是有租金收入。包括我上面提到的这两家企业，其主营业务在过去3年里的经营情况，基本上处于腰斩状态，第一家企业目前正被上级主管部门责令整改，第二家企业也正在做内部管理机制的优化。

事实上，对于一家主业都快要荒废了，都是靠“副业”支撑的企业，要实现高质量发展又谈何容易呢？首先是在较长一段时间里，企业内部很多管理者已经很是懒散了，尤其是当租金连年上涨的时候，他们往往从来没有过危机感，即使在深夜想起公司财务报表时，有一丝焦虑感，但是过了一晚，往往又当什么事也没有发生过，毕竟，相比“租金”，其他钱似乎都来得更为辛苦！这大概也是为什么网上羡慕广东穿人字拖、拿着一串钥匙收房租的包租公、包租婆们的原因之一吧！

再举个很多70后、80后比较熟悉的安全，曾经的中国牙膏“第一股”——柳州两面针股份有限公司，两面针当年是非常优秀的一家企业，它曾经研发出中国第一支中药牙膏，和中华牙膏、黑妹牙膏一起被称为国产牙膏的“三大金刚”。两面针首次公开发行股票招股说明书显示，2002年，两面针一共卖了5亿支牙膏，市场占有率达到16.3%。两面针牙膏还获得了“中国名牌产品”称号。

两面针起步势头很猛，市场影响力也非常大，可惜好景不长。2006年前后，佳洁士、高露洁这些国外品牌开始强攻中国市场。加上自身管理老化的因素，两面针牙膏的销量开始大幅下滑。产品销量出现下滑时，企业通常会加强营销或者研发新产品。但两面针不但没有重视牙膏销量下滑的问题，反而开始涉足其他产业，同时大量买入其他企业的股票。两面针的经营逻辑是，想办法在其他行业赚钱，用来补足牙膏主业的亏损。

这个策略成功了吗？两面针的运气还是很不错的，成功参股了中信证券，在中信证券的股票上赚了一大笔钱。两面针2016年年报显示，公司通过卖出1162万股中信证券的股票，当年赚了1.57亿元。此外，它还从中信证券、广西北部湾银行、柳州银行等企业的股票中拿到近4000万元的分红。

那两面针在牙膏、日化产品这些主营业务上赚了多少钱呢？2016年，两面针的主营业务利润是-2111万元，也就是说，它的主营业务是亏损的。2016年，两面针只卖了1.4亿支牙膏，不到2002年5亿支销量的30%。以前在大型超市销售的两面针牙膏，如今主要出现在经济型酒店的一次性牙具里。

如果我们只关注两面针的总体利润，可能会以为它经营得很好，但是仔细看它的利润结构就会发现，两面针的主业已经出现疲态，企业在靠投资这个副业支撑利润。有的人可能会说，两面针毕竟赚到钱了，这种赚钱方式难道有什么问题吗？当然有问题，等两面针把手上的中信证券的股票都卖完之后，要怎么办呢？回到前文讲到的第一家企业，当上级把铺面收回去后，企业瞬间就陷入了亏损的泥淖。

事实上，即便是躺着收房租也有一个问题，就是过去很长一段时间以来大城市的房租只涨不跌的状态很可能也将一去不复返，以我们在广州珠江新城租的办公室为例，5年前的租金大概是200元每平米每月，最近租期到了，我们和房东谈130的租金，房东居然咬咬牙同意了（这并非房东对我们的仁慈和关照，而是房东也知道市场价就这样）……可见，租金实际上也并非总能旱涝保收的，尤其是在当前充满不确定性的市场环境里。

如果企业不兢兢业业的聚焦主业，当经济下行时，企业的整体竞争力就会变得非常弱，那些好日子里凭运气赚来的钱，在艰难时期里，可能不仅不再能够赚到钱，可能还会因此亏掉钱。我们最近服务的一家企业，在过去市场环境好的背景下，他们的业务连年增长，但是这家企业一贯的做法就是“吃光、分光”，根本不愿意将奖金投入到新的到发展中，比如硬件的投入和软件的投入等，以至于现在到了一种步履维艰的境地。反观其同行一些优秀企业，他们往往愿意花时间、精力和资源用于投资公司新发展必备的实验室建设、高端人才引进、管理提升、人才培养等，有意无意地强化了公司的品牌建设和传播。

我在很多线下培训课里分享过一个事例，如果我们要开一家面馆，我们当然可以选人气最旺的地段、上最高大上的装修，用最高端的餐馆，甚至请最棒和厨师，最热情的服务员……但是如果我们忘了准备面条，那实际上面馆也就不能称之为“面馆”了。

最近一段时间以来，我们走进任何一家企业，发现一个共同的特点是，他们都在谈转型，文化转型、战略转型、业务转型、管理转型等，总之是，不谈“转型”都不好意思说自己是一家现代化的企业，但是我们也不得不正视一个现实——大部分的企业转型都是不成功的，他们投入了大量的资源到新的业务领域，甚至到一些看上去很赚钱的领域里，比如过去不少大企业会进军房地产行业，有不少企业在房地产领域赚惯了“快钱”后，其他的钱都不想赚了，主业也因此废弃了。

与此同时，那些优秀的企业，或者说是常青企业，他们的共同点之一是他们一直努力在自己的领域“深挖洞”，总是保证对战略优势、品牌、技术、高层次人才的有效投入，不断建立自身在主业的优势，当暴风雨来临时，他们往往更能屹立不倒！实际上，以我的观察，企业真正的核心能力来自于长期以来所刻意构建的文化、品牌、人才、技术、市场、机制等方面的优势，而这些东西往往也是别人轻易学不会的（原创作品、版权所有，欢迎关注）。

作者简介

王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。