《启示录》笔记：打造用户喜爱的产品
作者：Marty Cagan
1、仅仅做出产品并不够，产品要是有价值的、可用的、可行的。
2、网景高级产品经理的任务：
人员：负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责。
流程：探索、开发富有创意的产品时，反复应用的步骤和成功的实践经验。
产品：富有创意的产品具有的鲜明特性。
3、书中主题均遵循三条标准：鼓励思考、与实际工作密切相关、切实可行。
4、富有创意的产品从不来自偶然。成功的产品都遵循一定的规律：
产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。
探索（定义）产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作。
开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看重的是产品的概念模型。
用户体验设计就是交互设计、视觉设计（对硬件设备来说则是工业设计）。
功能（产品需求）和用户体验设计密不可分。
产品创意必须尽早的、反复的接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验。
为了验证产品的价值和可用性，必须尽早的、反复的请目标用户测试产品创意。
采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。
产品经理的目标是在最短的时间内把复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。
一旦认定产品符合以上基本要求，他就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果。
第一部分：人员
1、产品经理的主要职责：评估产品机会；定义要开发的产品。
需求文档或者说明文档应该清晰的描述产品的功能和属性，避免讨论产品的实现方法。
2、、用户体验设计师：交互设计师，也成为信息架构师、用户界面设计师、用户体验架构师。交互设计师负责深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。
3、项目管理人员：项目管理的核心人物是制定计划和跟踪进度。项目管理工作常常由不同的角色承担，可能由专职的项目经理操刀，也可能由开发经理兼任（因为开发团队占有大部分项目资源），还可能由产品经理披挂上阵。这通常取决于公司文化和项目规模。规模较大的项目最好安排经验丰富的专职项目经理管理。
4、开发团队
5、运维团队：保证服务正常运行。
6、产品营销人员：负责对外发布信息、宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持。让一个人同时负责产品管理和产品营销，是非常不明智的，因为两项工作内容相差很大。
7、从ebay项目经理Lynn Reedy身上总结出的7个特点：
工作紧迫感：紧迫感和高效率是企业文化的核心，并且升华为项目经理人格的一部分。
善于捕捉问题：优秀的项目经理能够迅速的、准确的指出问题及其要害，改善会议效果。
思路清晰：项目经理需要排除感情因素，放下思想包袱，把待解决的问题逐一独立分离出来，分配给每位同事，专注解决。
用数据说话：数据很重要，要懂得利用数据识别项目方向，确认项目进度。改善产品和开发流程必须从测量、收集数据开始，必须坚持根据数据和事实制定决策。
果断：产品团队不必向项目经理汇报工作，但项目经理必须驱动同事作出决策。项目经理必须向大家传达一种紧迫感，及时向团队手机数据和建议，适时向上级部门汇报情况，把问题理顺，用理性的思路和清晰的理由帮助大家，利用数据作出决策。
判断力：项目经理必须清楚何时催促进度，何时向上级汇报，何时需要收集更多信息，何时找个别成员私下交流。判断力很难言传身教，只能靠自己积累经验获得。
态度：项目经理决不能为自己找借口，必须克服所有障碍，解决所有问题，直到梦想成真。
8、产品经理应该具备双语技能，既能与程序员讨论技术，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。
9、作者自己：熟悉新行业达到自信制定产品策略的程度，只需要两三个月。
10、最宝贵的经验不是行业知识或技术（这些都可能过时），而是打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知以及自我激励的能力。
11、面试产品经理，不关心他们已掌握的知识，只看重他们的学习思路，比如让他们回忆研发产品之前，他们需要学习哪些知识，需要多长时间学习，以及如何利用这些知识。
12、经验虽然需要时间积累，但其他素质，比如智力和对产品的热情则与年龄无关。
13、要雇佣比自己聪明的人，尽可能为他们创造宽松的工作条件。
14、产品策略、路线图、产品组合路线图的范例：
15、永远不要告诉比人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。——乔治·史密斯·巴顿
16、管理上司的十条经验：
为项目波动做好准备。——制定计划时一定要预留出时间应对变化和调整，做好“做无用功”的心理准备，不但可以缓解压力，提高计划的准确度，还有助于挖掘有待改善的细节。
注意沟通的方式与频率。
会前沟通。
多提建议，少谈问题。管理者希望听到解决问题的方法，而不是听你抱怨。最好根据问题的重要性列决出多种解决方案，并附上你的依据和建议。
向上司借力。
充分准备。管理者通常聪明过人，能够立马发现你思路和计划上的漏洞，你最好准备充分，弄清问题所在，做到有备无患。
缩短邮件篇幅。收件人的级别越高，邮件的篇幅就该越短，尤其是正文内容一定要简短。
多用数据和事实说话。
内部宣传。向公司同事宣传产品，让大家认可你的工作，乐于帮你朱。充分、有效的宣传，可以大大降低与其他部门合作的成本。
做让领导省心的员工。管理者的工作是保证团队高效运作，他们时间有限，要思考如何节省上司的时间。
第二部分：流程
1、评估产品机会：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源。
2、评估产品机会需要解答的十个问题：
产品要解决什么问题？——产品价值
为谁解决这个问题？——目标市场
成功的机会有多大？——市场规模
怎样判断产品成功与否？——度量指标或收益指标
有哪些同类产品？——竞争格局
为什么我们最适合做这个产品？——竞争优势
时机合适吗？——市场时机
如何把产品推向市场？——营销组合策略
成功的必要条件是什么？——解决方案要满足的条件
根据以上问题，给出评估结论。——继续或放弃。
3、机会评估只讨论待解决的问题，不应涉及具体解决方案，不能应为具体解决方案遇到困难，就放弃产品机会。
4、开发新产品和改善原有产品之间如何取得平衡，要考虑哪个机会更好。要一视同仁的评估两者的收益与成本，然后由管理团队做出决策。
5、懂财务的朋友可以带来很好的帮助：
帮助你了解产品
帮助你了解用户
确认商业上的可行性
6、项目经理需要排除外界干扰，要培养自己的宏观思考能力和设计能力。
7、产品原则：产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队作出正确的决策和取舍，它提现额产品团队的目标和愿景，是产品战略的重要组成部分。它是一系列明确的、能体现团队特色的产品价值准则。
8、做产品决策之前，要确定决策要解决的问题：
究竟要解决什么问题？
要为哪类人物角色解决这个问题？
产品要达到什么目标？
每项目标的优先级是什么？
9、务必要认真分析产品目标的优先级（从最重要到最不重要逐项排序），让团队达成共识。
10、产品评审团决定了产品战略方向，宏观上监督产品的研发流程，合理的配置资源。
要保证每个关键部门都有代表参加产品评审团，但最好控制在10人内，评审团的人员包括：
首席执行官/首席运营官/部门总经理
产品管理总监/副总监
用户体验设计总监/副总监
市场总监/副总监
开发总监/副总监
网站运营总监/副总监
客户服务总监/副总监
11、产品评审团的职责：
里程碑一：评审产品战略和产品路线图，启动评估产品机会的工作，即选择值得投入精力的产品，请产品经理开始评估产品机会。
里程碑二：根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案。
里程碑三：评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品
里程碑四：评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品。
12、确认产品机会有价值，粗略估算的成本也可以接受，管理层才能允许项目组着手定义产品解决方案，理想情况下，解决方案还应该包含可供用户测试的高保真原型。
13、有了详细的产品说明文档、可信的成本估算结果，管理层再决定是否开始开发产品。
14、成本估算分为两个阶段。在评估产品机会时做粗略估算；根据最终的产品说明文档做详细估算。
15、成为特约用户的好处
参与构思产品创意，解决他们手头的问题——他们最清楚产品要解决的问题，因为这些麻烦正在困扰他们。
提前试用产品，越早使用产品意味着越早解决麻烦
通常，提前试用产品还可以显著降低用户的各种成本。
16、产品经理必须与用户充分沟通，挖掘每个人的潜在需求，捕捉产品创意。与用户打交道时，要善于发现富有洞察力、善于思考的用户，设法与他们建立长期联系，他们是特约用户的最佳候选人。
17、合理的利用市场调研工具和方法可以回答以下几个关键问题：
谁是目标用户？
用户会怎样使用产品？
用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？
用户为什么选用你的产品？
用户喜欢产品的哪些特点？
用户希望如何改进产品，增加哪些功能？
18、成功的产品基于以下两点认识：深入理解用户需求，以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。
19、市场调研结果可以用于完善现有产品，精益求精，但不要指望从市场调研中发现下一个facebook、Youtobe。
20、除了关键人物角色的用户外，还要邀请多样化的用户参与产品原型测试。
21、关于人物角色的范例请参考：https://svpg.com/examples/
22、理想的产品说明文档应该满足以下要求：
完整地描述用户体验——不只是用户需求，还包括交互设计和视觉设计。
准确的描述软件的行为。
受众较广——除了开发、测试人员，还包括客服、市场营销、运维、销售、管理层等等。
可修改。——但进入研发阶段后尽量避免修改。
避免混淆不清，版本错乱。
23、准备测试：
事先拟定好测试内容
你只有一次机会了解测试者未接触产品原型之前如何解决产品要解决的问题。
观察测试者能否从原型首页看出产品要解决什么问题，哪些地方最能吸引他们或对他们有价值。
通过聊天进一步收集信息。
给每个测试问题答案打分。
24、产品测试公司：Creative Good，网址:http://www.creativegood.com
25、产品经理即产品负责人，代表了客户的需求，需要与产品开发团队保持密切的联系，协助督促开发进程，及时解决出线的问题。如果产品经理和产品负责人不是由一个人担任，通常会埋下隐患。
26、产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期，确保你们有足够的时间攻克难题，并且不能一边设计一边开发。让开发人员参与评估产品设计和产品原型，及时反馈关于可行性、成本、解决方案的建议。
27、开发团队必须考虑产品的质量、性能、扩展性，让他们自行决定如何划分迭代周期。
28、发版要达到产品经理的要求。必须保证交给用户的产品能正常运行，过度频繁更新版本会让用户感到不安。
29、产品设计的关键点：
创建体现用户体验的高保真原型
邀请真实的目标用户验证产品原型
30、人们误以为优秀的产品是战略规划的结果，或是来自公司高管的创意。实际上，最好的创意大多来自于普通员工。
31、苹果公司值得学习的成功经验：
硬件为软件服务。华丽的硬件机务和软件效果无法真正吸引用户，一旦消费者过了尝鲜的阶段，就会对产品失去兴趣。要抓住消费者的心，需要更深层次的东西。
软件为用户体验服务。苹果公司的所有工作都围绕着产品的可用性、交互设计、视觉设计、工业设计展开。用户体验是产品立足之本。
用户体验为情感服务。
产品为真正的需求服务。
32、产品需求不能用户说了算，原因有三：
在看到具体的产品之前，用户很难知道自己需要什么
用户不知道什么样的产品是可行的
用户之间缺少沟通，需求很难统一
33、想在成熟的市场占据一席之地，精明的公司至少要手握两件“法宝”。：
对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火。
跟踪最新的技术趋势。
34、产品经理应该抓住现有技术与用户需求的契合点，挖掘需求，运用新技术解决用户的老问题。
35、只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，你才能体会用户的真实感受。
用户通过什么途径来满足情感需求？哪种视觉设计更能抓住这些情感？哪些功能更能满足这些情感需求？哪些产品特阻碍用户宣泄情感？
36、原型测试，除了观察测试者能否顺利使用产品外，还应该趁机了解测试者的情感需求，是什么驱动他使用产品，怎样才能更好地满足他的情感需求。
37、明确目标用户的情感需求后，问问你自己谁还能满足用户的这种需求，他们才是真正的竞争对手。许多情况下，你的竞争对手不是创业型公司或大型门户网站，而是大众的线下生活方式。
38、十条管理大众网络服务产品的要点：
可用性。让用户清楚如何使用产品，了解产品优势。
人物角色。产品每增加一项新功能，都要请典型用户参与测试，根据反馈信息加以完善。
扩展性。从设计系统的第一天开始，就应该不间断的考虑扩展性问题，不到万不得已不要满负载运行。
持续可用性。
客户服务。
保护用户隐私。
口碑营销。
全球化
平滑部署
39、产品经理需要时刻思考的问题：
产品能否吸引目标消费者的关注？
产品的设计是否人性化，是否易于操作？
产品能否在竞争中取胜？
是否了解目标用户，开发出来的产品能否得到他们的认可？
产品是否有别于市面上其他产品？能否在2分钟内阐明这些差别？
产品是否能正常运行？
产品是否完整，用户印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？
产品特色是否与目标用户需求一致？产品特色是否鲜明？
产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？
了解其他团队成员对项目的看法吗？他们觉得产品好在哪里？是否与我的观点一致？
40、硅谷产品集团网站：http://www.svpg.com
