项目计划是基于对未来情况的预计所作出的工作安排。未来是充满不确定性的，所以项目计划中自然还要包括项目风险应对计划。本文从建设方组织结构角度探讨项目承包方进行控制计划制定的方向。

项目组织结构分类

项目组织结构可以分为4种：职能型、矩阵型（包括弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵）、项目型和混合型。

职能型组织结构的最大特点是：负责项目管理的项目经理权力很小，他们不能直接安排项目组成员的工作，只能把项目工作分派给职能经理,由职能经理把项目工作安给职员完成，职员完成工作后，把成果反馈给职能经理，由职能经理汇总后再统一提交给项目经理。

职能型项目组织结构

矩阵型组织结构相对于职能型组织结构而言，项目经理的权力增大了。区分弱矩阵型组织结构、平衡矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构的最有效的办法是看项目经理和职能经理在项目中权力的大小。如果职能经理的权力大于项目经理，则是弱矩阵型项目组织结构，如果职能经理的权力和项目经理的权力差不多一样大，则是平衡矩阵型组织结构，如果职能经理的权力小于项目经理的权利，则是强矩阵型组织结构。

弱矩阵型组织结构 平衡矩阵型组织结构 强矩阵型组织结构

项目型组织结构中，项目经理几乎拥有全权。

项目型组织结构

混合型项目组织结构是在同一个公司同时存在职能型、项目型和矩阵型三种项目组织结构中的多种。

项目组织结构与项目元素之间的关系

项目组织结构与项目元素之间的关系

建设方的项目组织结构多为职能型、弱矩阵型和平衡矩阵型，专业投资建设公司也会采用强矩阵项目组织结构。这种模式下，如上表所述，项目经理的权力有限，资源可用性有限，项目预算控制弱，涉及那些存在第三方的合同能源管理项目，由于存在建设方对第三方把控力不足的风险，出现第三方原因导致项目建设费用出现较大变更时，建设方项目经理无权对变更进行签署，需要逐级进行信息沟通传递，且由于此类项目一般通过招投标程序，所以由建设方项目经理发启，其内部技术中心论证，商务中心审核是必不可少的流程，又由于建设方各自部门责任承担和利益的原因，项目承包方会处于利益受损的不利地位，一般以双方当初签订的合同条款做出解释。所以在承接此类建设方的项目时，在项目启动过程中需真正识别项目干系人，制定包括对方技术中心、商务中心、合同采购中心等的沟通计划，并对变更风险进行足够的预判，尽早展开初步设计，明确各方需求，在项目开工前落实变更设计和成本控制。另由于建设方项目经理资源可用性有限，对于甲供物资必须协调其合同采购中心落实，还可能在项目实施过程中出现甲供物资不能及时到位，项目承包方出现窝工及人员降效的风险。