作为管理者，如何打造团队战斗力

导读：

1、培养下属，提升能力

2、激发斗志，提升热情

3、敢于授权，成就下属

 

    作为管理者，我们要通过团队拿结果，团队强就是自己强，团队就代表自己的能力和水平，如何打造高战斗力的团队呢，接下来我们讨论一下。

01

培养下属，提升能力

       团队战斗力的根本是团队能力，团队能力强是战斗力强的必要条件。团队业绩不是喊口号喊出的，而是干出来的。

      干好工作的基础是具备工作能力。我们招聘员工时，首先要看的就是员工的能力，符合岗位需求的才能入职。但是员工能力不是一成不变的，入职时能满足当时岗位的需求，随着科技的进步，产品也需要迭代升级，研发人员的水平也需要随着时代进步，所以员工能力需要提升，员工需要培养才能不断满足业务的需求。

       要培养员工，提升能力，首先要了解员工。知人善任，有针对地安排工作、安排培训，都能快速提升能力。在工作中提升，是通过“事上练”的方式让员工在实践中不断提升个人工作效率。通过培训快速补充员工知识的盲点，从理论上提升员工能力，有的单位采用内部培训的方式来提升团队员工水平，效果不错，一是知道企业员工想要什么，培训针对性强，二是，培训后可以直接通过实际操作，加强培训效果。三是通过内部培训，还能积累培训讲师，为企业储备更多人才；最后内部讲师往往也能在培训中提升自己，要教给别人，自己要真正地懂才行，很多人在没当培训师前，对知识的掌握是模糊的，通过教别人，才能把自己的知识变成体系化知识，才能不仅知其然，还能知其所以然。

02

激发斗志，提升热情

在带领员工工作过程中，我们可能会遇到很多困难，甚至有些困难不方便向下属讲，因为可能影响下属工作情绪。我们自己在承受内外部压力的同时，还需要不断给团队鼓劲，让团队不受困难的影响。

在这一点上，我比较佩服马云。阿里巴巴在创业期，也遇到资金问题，他在外面寻找投资者，经常被投资者拒绝，甚至被拒绝了37次之多。但是他回到公司，却对员工说：给我们公司投资的太多了，我今天又拒绝了一家给我们投资的公司，他们不符合我们的企业文化，不适合我们。

在困难时期，马云经常给下属做讲座，讲得下属激情澎湃，甚至工资打白条都愿意跟着马云，没白没黑的工作。这确实需要领袖的魅力。

即使我们没有马云的口才，但是作为管理者，我们还是要激发下属的斗志，燃烧他们的热情，才能真正打造战斗力强的团队。

想想我们红军时期有多苦？解放战争时期，我们和蒋介石的正规军装备差距有多大？最后我们还是靠着我们的斗志和热情以及群众的支持，获得了最后的胜利。

想想我们自己热情去做某一件事和有抵触情绪或情绪低落时去做某件事，工作效率差别有多大，就知道激情和斗志对团队的重要性了。

要提升团队工作热情，离不开以身作则的管理者。其身正不令而行，其身不正虽令不从。团队管理者带头热情向前冲，团队成员就能跟上。

人大致可以分为三类“自燃者”、“可燃者”和“不燃者”。管理者要做“自燃者”，而且要善于发现团队成员中的“自燃者”，让“自燃者”带动“可燃者”，让热情充满团队，尽量剔除“不燃者”。

除了以身作则以外，我们还要善于激励团队成员。激励的方式多种多样，常见的物质奖励，如奖金、期权、股权等，还有各种精神奖励，比如优秀员工、服务标兵、销售冠军等。会分钱的人才是高手，就像任正非说的，钱给够了，不是人才的人也能变成人才。

今天我不想给大家讲分钱的方法，我给大家几个不需要花钱，也能鼓励士气，提升工作热情的方法，这些方法不但有作用，而且时效比奖金和提薪更长。比如赞美与表扬、仪式感、鼓掌等等。

有人做过调查，当上级领导直接表扬下属或赞美下属时，下属会产生愉悦的心情，认为领导赏识自己，就会有“士为知己者死，女为知己者容”的感觉，就会产生报答对方的情绪，就会努力工作，不负领导的赏识。要提高激励效果，我们要学会如何表扬，经验表明最有效的激励是针对工作上的具体表现，管理者当面立即给予表扬。

表扬方式可以是公开当场表扬优秀员工，也可以写信或打电话表扬对方。

仪式感也会给人以很大的鼓励。当年刘邦为了提高韩信的影响力和表达对韩信的重视，专门搞了“高台拜帅”的仪式，从此，韩信获得很大信心，为刘邦建立汉朝立下汗马功劳。

掌声，对我们的意义非凡，它代表着一种肯定、一种鼓励、一种支持，同时也象征着认可与赞美；掌声会成为奋斗过程中，推动我们一直前进的力量。

激励作为一项重要的管理技能，需要每一个管理者都真正掌握并有效运用。激励一定要针对人们的需求，做到有的放矢。

03

敢于授权，成就下属

一个人强不算强，一个团队强才算强。因为团队可以做到一个人做不到的事情，可以聚成员之所长，形成优势互补，起到1+1远大于2的作用。

要管理好下属，让大家都愿意跟随管理者共同完成团队目标，信任是基础。无信任不管理。信任是双方的，管理者对下属的信任就藏在“授权”中，要敢于用人不疑。

管理者通过授权授出去的不仅仅是“权力”，更多的是责任，是目标。通过授权，被授权者增加了工作自主性，提高了责任心，增强了自我管理能力，个人成长更快。

通过授权，可以起到“四两拨千斤”的作用，通过管理者撬动了所有的被授权者，大大提高了团队工作效率，提升了团队业绩。

另外，管理者从心里产生成就下属的愿力，才能真正发挥授权的作用。否则下属可能感受到了是被利用、被忽悠的感觉。只有我们真正想成就下属，帮助下属成长，下属才能真心努力工作，为团队尽心尽力。

成就下属需要大的格局和胸怀。有些管理者生怕下属超过自己，哪个下属能力强，他排斥、挤兑哪个人，搞得团队像“武大郎开店”、“俄罗斯套娃”，管理者成为团队天花板，这样的团队怎么可能有战斗力。

《高效能人士的七个习惯》中讲到“双赢思维”，管理者成就下属，就是在成就自己，就是双赢思维。想想下属干出的成绩是谁的，除了自己本人的，至少是团队的吧，上面提到了团队的能力和水平就是管理者能力和水平。有的单位还专门设置伯乐奖，奖励那些培养出优秀下属的管理者。

敢于授权，成就下属，才能真正激发员工内心的渴望，才能激发员工的潜能，才能打造战斗力爆棚的团队。

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