新领导必读：3招助你有效提高员工工作绩效

作为一个新晋领导，跟下属的沟通过程，总是不可避免地存在一些障碍。下属完不成任务，帮他们背锅、擦屁股的事情也时有发生。对此本人一直很困惑，管理工作究竟怎样做才能合理推进？

在本周六晚上，在插坐学院何川老师关于《下属总是完不成工作任务怎么办》的直播课程中，我似乎找到了一些思路。

这也是在职学习的本质，就是不是为了周末学习什么，而是为了在回到工作岗位后，工作绩效能真正提高多少。

下属工作绩效低，主要原因有哪些？

在讲座的开篇，何川老师首先提出了一个问题，下属总是完不成工作，谁该负主要责任？答案显而易见，就是领导，因为只有领导才能做决策，制定团队目标，而下属只负责执行。

这时，何川老师引用赶集网创始人、瓜子二手车CEO杨浩涌的观点，说明了工作中必须具备的目标思维。

如果考虑年度目标，文化、团队建设、管理培训、内部分享、花时间和总监聊天，最重要。

如果考虑季度目标，重要的是能把事情干好，如果团队不能干，就去外面招能干的人。

如果考虑月度目标，连招人都不是最重要的了，先把活干了，把月度目标完成最重要。

有了目标，剩下的就是执行力的问题，而中层管理者在中间起到了不可磨灭的作用。

正如杨浩涌所说，中层管理者是公司的腰部力量，一家公司只要腰部力量强，公司就强。

同样，看一家公司好坏，就去找腰部的人物聊，问他公司今年的战略目标是什么。解决这个问题，就需要CEO和人力资源同事一起，多花时间和团队沟通，把战略清晰地传递出去。

说完了目标思维和中层管理者在上传下达上的重要地位，何川老师又分别从管理视角和执行视角，点出了分析下属总完不成工作原因的几点切入角度。

在不同的公司，上述问题的存在可能稍有差异。但在所有的公司中，团队目标和绩效考核的有无都是至关重要的方面。在何川老师给出的神奇象限中，也清晰地指出了这一点。

从该象限中，我们看到，有明确目标，考核机制又健全的团队，执行力会很强，团队运作的也会越来越好；反之团队目标不清晰，又缺乏相应考核机制的团队，则根本没有存在的意义。而作为市场上大部分公司的缩影，虽然目标清楚，但缺乏考核的公司可能只能勉强维持。由此可见，目标的重要性仍排在团队工作是否能有效开展的首位，而考核机制也不能忽视。

京东集团创始人刘强东也说过，没有考核，就谈不上管理。

发生了员工工作绩效差的情况，如何与下属有效沟通？

因为作为领导，成功的全部是帮助他人成长，而不是做员工时的只关注自我成长，因此，在下属发生问题时，作为领导，就要学会运用一些沟通技巧，做到既不伤害到员工，又能在有效沟通中把问题解决。但切记一点是，你不能帮他代劳，要把猴子反抛给他。

要与下属进行有效沟通，首先要了解你的员工，然后根据他们所属的类型进行相应的区别对待。

在管理学中，员工通常被分为上述四种类型。

老虎型：结果和行动导向，喜欢问what，注意不要硬碰硬。

孔雀型：经常“我觉得”，喜欢问who，注意找一些话题交流。

考拉型：稳健做事型，喜欢问how，只要按部就班沟通即可。

猫头鹰型：完美主义，危机感强，喜欢问why，需要精心准备。

很显然，考拉型的人最好沟通，而猫头鹰型的人最令人头痛。

但不管面对的是哪个类型的员工，作为领导，都要先调整好心态与情绪，直面问题。

当然，要针对低绩效员工问题的不同，采取不同的沟通目的。

如果是方法好、态度不好，就采取警告提醒；如果是态度好，方法不好，就培训指导；如果是屡教不改，就宣布处罚。

其中要注意的一点是，尽量选择一对一谈话，给对方建立更多的安全感。

所有的沟通出发点都以推进工作为前提，直接指出工作中存在的问题，尽量不要拐弯抹角，并告知合格标准。

同时，要注意倾听和表达的比重，尤其要把握好针对关键问题的倾听。也就是尽量让员工多说，领导者多倾听。

还有一点，谈问题时主要对事，谈优势时可以对人。

比如本人手下有一位编辑，之前给她设定的方向是原创编辑，结果在经过长期的培训之后，此人仍是一无新闻敏感性，二是没有任何写作天赋，三在编辑新闻时缺乏必要的仔细和耐心，但此人优点是情商高，会搞人际关系，可能更适合做销售。于是，在跟她沟通时，就先告诉她做的原创可能达不到公司要求，但她外向，口才好，能跟客户搞好关系，可能更适合去做销售。

在跟员工经过充分沟通，达成信任与共识后，可以要求下属写出书面承诺，比如一些工作目标等。并告诉他们，只要在工作职责内，员工有义务无条件服从领导。

最后归纳下与低绩效员工沟通的七个技巧为：

除此之外，还有几条补充原则，也需注意。

1、正因为他们综合能力不够强，所以只能做下属，因此不要对他们预期过高，要对他们可能犯错有心理准备。

2、无心之过可以原谅，无力之过必须重视。就是如果是因为不能胜任引起的低绩效，要么通过培训解决，要么就转岗或者辞退。

3、下属的过错，就是你的过错，不要轻易让员工背锅。因此作为领导，引导、培养员工很重要。

4、初次犯错私下指出，再次犯错私下批评，第三次犯错公开批评。

5、永远不要试图通过说理来进行管理，而是建立规则去管理。

人管人，气死人，只有通过制度、规则去管人，才能服人。

怎样帮助下属大幅提升工作绩效？

找到了员工绩效低的原因，又进行了有针对性的沟通，下一步就是怎样帮助下属提升工作绩效的问题了。

这也是要领导者真正发挥出作用的地方，就是通过配置资源，实现组织的既定目标。而员工就是企业最重要的人力资源。

管理者的任务，就是充分运用每一个人的长处，共同完成任务。运用人的长处，面临的第一关是择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

要注意的一点是，在这里，对人力资源的引导，只能是配置资源，而不是改造或者创造。而员工可以创造绩效，创造贡献。

其中，如何准确判断下属的长处和短处，能否被有效改进，是最重要的一个标准。

接着上面来说，遇到问题后，我们先要确定问题产生的原因，让下属明白什么是最重要的。

由于领导和员工在眼界和经验上的差异性，下属心中的90分可能在领导眼里只有60分。因此很多时候，下属没有把工作做好，也许并不单纯是能力问题。

这就要求领导要让下属知道，在你眼中，什么是“合格”的。这可能比告诉下属怎么做好更重要。

也就是一个有效的管理者要为下属解答好五个问题。

其次，我们要分析员工的发展类型。

对待高承诺度和能力强的员工，领导者要做的就是少掺和，少添乱；而对待能力强和低承诺度的员工，领导要多激励，多关心。

对待高承诺度和能力弱的员工，领导者要做的就是多给予专业能力的支持；对待低承诺度和能力弱的员工，如果连续低绩效，就只能调岗甚至淘汰，而且是越早越好。

再次，针对性地进行优化改进。

从管理者角度提升下属工作绩效：

基层员工一般职责很清晰，把一件小事做好，重复做。比如快递员、空姐。

可以单位产出为目标，培训关键方法，优化工作流程。

可以用人所长为理念，发现岗位能力不匹配应尽快调整。比如我上述提到的编辑，转销售。

公布清晰的考核节奏与考核标准，通过考核提升工作绩效。

卓有成效的管理者，不会将职位设计成只有上帝才能胜任。因为职位必须由人来担任，是人都可能犯错。

因此，他们绝对不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。

从执行者角度提升自身工作绩效：

利用一切可能利用的时间和资源，提升关键业务能力。

不断结合实际工作感受，反馈工作流程是否合理。

树立正确的职业态度，创造职业成就感。

最后，跟踪复盘考核。

在讲座的最后，何川老师引用脱不花老师的话，向我们解释了何为职业精神。

不管是管理者还是执行者，我们都需具备一定的职业精神，如此，才能从根本上提高工作绩效。