#NPDP# 新产品开发战略-战略层级：创新战略
一、了解创新战略
在企业的业务增长泛力的时候，创新战略是进行产品开发和实现持续增长的必要工具
企业的高层管理者应当制定出清晰的创新战略，讲明公司的创新工作是如何支撑整体经营战略的，这将有助于其进行取舍，从而选择出最适当的行动措施，排列创新项目的优先级。
因此，在一个组织中，创新应当是贯穿于整个组织的协同一致的行动，创新由整体经营战略所指导，并与其密切相关。
整体创新战略明确了整个组织的创新目标、方向和框架，各个业务单元及职能部门为了实现具体的目标需要制定有自己的战略，这些战略必须与组织的整体创新战略紧密关联。
二、如何界定一个优秀的创新战略
一个优秀的创新战略需要遵循以下三个原则：
必须为实现整个组织的协同一致打下良好的基础；
必须明确创新项目的优先级；
必须进行有效的取舍权衡；
因此，创新战略应当与具体的组织相匹配
三、支持整体创新战略的其它战略、规划与流程
技术战略、营销战略、平台战略、开放式创新、知识产权都是基于整体创新战略、且服务于整体创新战略；
项目筛选流程也受整体创新战略优先级指导；
新产品开发流程也需要匹配不同的创新战略；
不同的组织模式和文化也需要匹配不同的创新战略；
在产品生命周期的不同阶段，亦要匹配不同的创新战略，在这些不同的阶段中，在确定创新项目优先级的时候的重要性。
四、创新战略框架
没有任何一个单独的创新框架能够支撑起创新战略完整的制定过程，但他们却为我们提供了思考的起点。
4.1、波特的创新战略框架
波特认为，一个组织的优势最终取决于在成本和差异化方面的优势，通过这些优势的应用范围，可以定义出三种通用的竞争战略：成本领先战略、差异化战略、细分市场战略
4.1.1、成本优势战略
典型特点：
通过吸引价格敏感型客户提升公司的市场份额；
此战略通常适用于规模化生产型的企业；
可以通过以下几个途径来实现成本领先：
--规模经济，通过提高产量来降低单位制造成本；
--提供无冗余或物有所值的产品，来降低整体制造成本；
--优先供应链，标准化零部件或原材料、包装以及及时交付；
典型优势：
成本领先战略的优势之一是，在一个价格竞争激烈的市场，这是进入市场或保持市场地位的唯一方法；
在这类市场上，竞争激烈，客户对产品的差异化不敏感。
典型不足：
成本领先战略的不足之处是，持续降低成本可能会影响产品质量，最终导致部分客户转向竞争对手，而且，因为利润率较低，持续节约成本将限制研发投入。
成本领先优势战略在新产品开发中的表现：
新产品开发中投入水平低，通过低于销售收入的0.3%
主要强调细小的产品改变，通常以降低成本为中心，即通过改变制造流程和原材料来削减成本；
很少或基本不关注长远的研究或开发；
技术的重要性主要体现在制造体系的改进上，如自动化、机器人技术的采用等，但是技术在其它方面的重要性并不明显。
4.1.2、差异化战略
典型特点：
聚焦于较宽的产品基础；
通过交付独特的、优质的产品和建立忠诚的客户关系获取市场份额；
客户通常更关注产品的品质和性能；
典型优势：
有利于建立客户忠诚度；
基于差异化的产品性能，能获得更高的利润率；
典型不足：
公司必须持续进行创新，以开发新的产品性能来不断的吸引客户；
未能开发出来符合价值定位的产品性能，可能会导致市场份额大幅减少；
差异化战略在新产品开发中的表现：
在新产品开发上的投入水平远高于执行成本领先战略的企业；
要亲近客户，要充分理解他们当前及未来的需求；
对短期到中期的趋势有很好的预见能力；
基于具体的产品类别及利润率，特别强调研究和较长周期的开发；
技术的重要性主要体现在产品的性能和功能上；
4.1.3、细分市场战略
典型特点：
细分市场战略又称聚焦战略，适用于比较狭小的市场，而不是像成本领先战略和差异化战略那样聚焦在比较广泛的市场；
细分市场战略的基础是对一个细分市场要有深入的认识，该市场通常具有独特的需求；
典型优势：
明确聚焦在公司的营销和新产品开发上；
能让公司深入的理解客户，与客户建立良好的关系，这样一来，新进来者将面对一个很高的竞争壁垒；
同时也为提高利润率创造了机会，也为增加新产品开发投入提供了可能性；
典型不足：
过于依赖单一狭小的市场可能会导致风险；
新技术的出现可能会导致现有的产品过时；
细分市场战略在新产品开发上的表现：
与差异化战略和成本领先战略相比，细分市场战略对新产品开发的投入通常非常高，投入水平极大的取决于产品类别及其创造高利润率的潜力；
非常强调亲近客户，要能充分理解当下目标市场的需求和所预测的未来需求；
经常和目标市场中的领先用户一起工作，以识别新的机会，或者与领先客户一起合作开发新产品；
技术通常在新产品的性能和功能的开发上起到至关重要性作用；
4.2、迈尔斯和斯诺的战略框架
这个战略框架提出来的时间很长了。
它将战略态势分为四种：探索者、防御者、分析者、回应者；
采取探索型战略的企业
敢于冒险，渴望寻求新的机会；
对开发和应用新技术的灵活性高；
能借助较快的上市速度，快速占领更大的市场份额；
采取防御型战略的企业
厌恶风险，喜欢聚焦于狭窄的、稳定的市场和产品类别；
聚焦于核心能力，甚至某个单一的技术上；
拒绝突破性的开发项目；
对竞争威胁反应敏捷；
在其聚焦的产品类别中，拥有全系列的产品；
新产品开发聚焦在产品的改进上；
通常不具备技术进取性；
采用分析者战略的企业
平衡探索者和防御者的优先顺序；
能承受适度的风险；
经常跟随探索者公司，开发出模仿型产品，也被称为‘快速跟随着’；
这些模仿型的产品具有市场价值更大的性能和功能；
与探索型公司相比，新产品开发的成本更低；
新产品开发能力来源于产品和市场份额，以及逆向工程和设计改进的技能；
技术通常很重要，但是主要用于分析和再造，而不是进行突破性的变革；
采取回应型战略的企业
没有清晰的战略目标；
对市场变化的反应不明确，即没有明确的技术开发计划或市场进入计划；
通常无法取得长久的成功；
4.3、持续性创新与颠覆式创新
大多数的企业必须确定一项关键的战略决策：即产品创新战略是要聚焦于持续式创新还是颠覆式创新。
克莱顿 · 克里斯坦森首次提出了颠覆式创新的概念：”一项颠覆式技术或一次颠覆式创新，有助于创造一个新市场和新价值网络，并将最终促成现有市场和现有价值网络的颠覆“。从本质上讲，只有少数创新是颠覆式的。而促成和创造颠覆式影响的通常是一个商业模式。
相比之下，持续性创新并不创造新市场或新价值网络，它通过对现有市场或价值网络的开发，赋予其更高的价值，从而使公司具备与市场上其它持续式改进相竞争的能力。
对业内影响较大的组织或企业，往往选择的都是颠覆式创新战略。而颠覆式创新不会在一夜之间就实现，它是悄无声息的影响着公司。
颠覆式创新的特点
新产品或新服务聚焦于满足现有产品或市场中的一个细分市场的需求；
虽然新产品与现有产品相比，在某些方面有所不足，但是新产品为一个细分市场内的客户提供了他们看重的独特功能，这些客户能够引导或极大的影响整个市场的需求，借此，新产品在市场内立稳脚跟；
经过一段时间后，新产品的整体性能改进到一定程度后，越来越多的客户被转化，这个时候，该产品的新特性的价值远远超过了某些功能或性能不足所造成的影响。
4.4、皮萨诺的创新画布
虽然新技术经常成为创新的来源，但它并不是唯一；
亚马逊、领英、阿里这类的头部企业，已经掌握了商业模式的创新之道。
在制定组织的创新战略时的一项关键决策是：如何在技术创新和商业模式创新这两个方面有效的分配精力和资源。
加里· 皮萨诺提出了创新画布，即以技术模式为横轴，商业模式为纵轴的四象限画布：
常规式创新：以现有的技术能力为基础，与现有的商业模式相匹配的创新，专注于功能改进和新版本的开发；
颠覆式创新：需要新的商业模式但不一定需要新的技术；
突破式创新：该类创新主要聚焦在纯技术上，如基因工程对药企的影响；
架构式创新：颠覆式的技术创新+商业模式创新的有效组合；
