[五分钟读一本畅销书]-经管-《赢》
原著作者：杰克·韦尔奇、苏西·韦尔奇
培养坦诚的文化
韦尔奇说，我们大多数人都有这样一种习惯，为了过更平静的生活，我们会撒些小谎。例如，我们不会告诉我们的朋友他变得太胖了，或者我们不会说我们妈妈的厨艺很糟糕。
但这种为了平静生活而撒小谎的习惯可能会对组织造成破坏。
一个组织应该有自由交谈的文化。
不幸的是，大多数企业的情况并非如此。在大多数企业里，人们缩手缩脚，不愿表达自己的观点和想法。
这是对智力的巨大浪费。
韦尔奇说，老板必须强调坦诚，首先自己要做出表率，并奖励坦诚的行为。
为此，他建立了后来被称为“群策群力”的研讨会。
群策群力
通用电气会组织由30至100名员工组成的团队，探讨机会和更好的做事方式。关键？它们是没有老板的匿名员工会议。
老板们只会在一开始露面，并承诺他们会立即对75%的建议和想法做出答复。
他们会在一个月内解决剩下的25%。
基本上，通用电气会迫使老板们对员工的提议做出回应，并允许员工畅所欲言，不必担心遭到报复。
群策群力研讨会带来了生产力的大爆发。
当你拥有免费的“大脑”时，不要只是花钱买“人手”。
人力资源：20-70-10法
韦尔奇说，人的管理是任何管理者和组织最重要的任务之一。
“20-70-10”法指的是员工总数的百分比，它意味着：
~20%的人是明星员工，给予他们认可、培训和报酬。
~10%的人表现不佳，应该走人。
~70%的人是平均水平，你应该努力保持他们的积极性，并把他们提升到20%。
韦尔奇鼓励管理人员根据20-70-10法来区分员工，并相应地管理他们。
在通用电气，经理们实际上必须在70-20-10的范围内对员工进行排名。“相应管理”意味着提拔和奖励最优秀的20%，解雇最差劲的10%。
严格的评价体系
韦尔奇说，最重要的是，评价不能主观，不能从个人角度出发。
你必须建立一个客观的评价体系，并根据它来评价你的员工。
当然，建立一个评价系统并不容易，但这不是不去做的借口。
扁平的组织架构
每个人都应该充分了解自己向谁汇报工作，自己的职责是什么。
搭建你能承担得起的最扁平的组织架构。
韦尔奇说，层级越多，就会有越多的罪恶、官僚主义和问题。
招聘要得当，解雇要公平
周围有很多人才，但你必须确保你能发现他们。
韦尔奇说，第一个测试是要确保应聘者具备以下三个特质：
1. 正直：他们必须坦率、诚实、有信誉。
2. 智慧：不是指常春藤盟校，但你想要聪明的员工。
3. 成熟：应对失败的能力，以及来自于经验的自信和谦逊。
一旦你确定一个应聘者具备以上三个特质，你就应该聘用积极乐观的人，那些对为你工作感到兴奋并能提升人们情绪的人。
韦尔奇为高级管理人员的招聘增加了更多重要的特质。一个是“真实”，也就是不戴面具的真实自我。另一个是“重载弹性”。
“重载弹性”意指某人被打倒并被狠狠地揍了一顿，但又重新振作起来，更加努力地奔跑。
解雇
韦尔奇因为灌输了一种竞争意识很强的文化而受到批评。
每年当表现最差的10%的员工被解雇时，一些员工自然会产生恐惧。
但韦尔奇表示，解雇员工应该以绩效评估体系为基础。有了一个公平、客观的评估体系，如果有人被解雇，任何人都不会感到意外。
如何成为一个领导者
~培养人才：领导力就是培养人才。
~散发富有感染力的正能量：成为灵感的灯塔，帮助人们保持乐观和自信。
~赢得人们的信任：给予信任，公正诚实地行动。
~做出艰难的决定：有时候，领导力意味着做出艰难而不受欢迎的决定。不要回避：你不是一个寻求连任的政治家。
~打破现状：你的职责是追踪可能出现的问题，并推动人们采取行动。
~庆祝：对胜利和成就大做文章，给予认可，庆祝，庆祝。
实在具体的使命和价值观
使命宣言是你的目标，价值观是你计划如何实现你的目标。
许多公司的使命和价值观模糊不清，毫无意义，而韦尔奇说，这两者都需要非常清晰。
例如，通用电气的使命是在每一项业务中都名列第一或第二。这是清晰的，描述性的和可衡量的。
价值观需要强化你的使命，使你有可能实现它。
在通用电气，它们中的两个是：“不能容忍官僚主义”和“看到能带来增长机会的变化”。
为了表明你真正重视你的价值观，奖励那些遵循这些价值观的人，惩罚那些不遵循的人。人们会意识到你对它们是严肃的，你会吸引和留住那些遵循你的价值观的人，形成一个自我强化的循环。
最重要的是，要确保你的领导者们与企业愿景同呼吸共命运。
战略是跟进你的“灵光时刻”
韦尔奇说，你的战略不是一个复杂的学术问题或火箭科学。
关键是要觅得“灵光时刻”，然后和合适的人一起去跟进。
高级管理人员的责任是想出灵光一现的点子。制定战略的最佳途径是聚集高级管理人员，分析市场、竞争对手和当前趋势。
一旦你决定了行动的路径，就要把正确的人配置到位，让它发生。
例如，你需要梦想家和有远见的人来创新，你需要效率专家来削减成本。
总而言之：
1. 寻找“灵光时刻”。
2. 配置最优秀的员工来实现你的“灵光时刻”。
3. 无情地鞭策“灵光时刻”的落地执行。
始终寻找最佳实践
韦尔奇建议，为了不断改进，你需要时刻留意最佳实践。
即使你实施了它们，也要让始终应用和调整它们成为公司的信条。
如何变革
有时候改变是很容易的，比如面临死亡或面对荣耀时。
但大多数时候，大多数人会很自然地抵触改变。
为了让变革变得更容易，你应该提出一个商业案例，说明为什么变革是必要的，或者为什么现在变革是有意义的，然后不懈地沟通。
仍然会有人抗拒变革，这是你无法接受的，因为抗拒会扼杀你的努力。
你必须尽早摆脱那些抗拒变革的人。
让那些对这个想法充满热情的人来负责变革，并提拔和雇用那些支持他们的人。
总而言之：
1. 确保每个人都知道你为什么要变革。
2. 聘用、提拔和重用那些对变革感到兴奋的人。
3. 摆脱那些抗拒变革的人。
4. 总是寻找和发现变革的新机会。
跟一个糟糕的老板打交道
首先，韦尔奇建议你问问自己，问题是出在你自己身上还是老板身上。
问问你自己，你的老板只是在你面前是个混蛋，还是在其他人面前也是个混蛋。
韦尔奇说，十有八九与老板坐下来讨论你的问题只会伤害到你。
最后，问问自己这个老板在可预见的将来是否还在任。如果是的话，你最好换份工作。
但如果你决定留下来，那就别再抱怨了：你是自愿留下来的。
