在原岗位表现出色的人，就一定适合管理岗位吗？

年底，正是各种员工考评的时候，之后，有一批业务能力强，业绩好的员工将被提拔到管理岗位，那么原岗位出色，就一定适合管理岗位吗？晋升一定是好的激励手段吗？

彼得原理，在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位，员工经常被提拔到不能胜任的岗位。由此导致，每一个职位都最终被一个不能胜任其工作的职工所占据。所以常听到领导没我有能力，凭什么领导我？

管理者不能胜任，最直接且常见的结果就是组织人员不断增加。

但真正的问题在于管理技巧、方法，人岗不匹配，人员激励不足等，并未得到真正解决。随着人增加，管理幅度变大，衍生更多组织问题，人员龙杂，流程繁琐，机构臃肿，多重领导，人才流失等。内耗大，效益下降，重则关门停业。典型案例，三个和尚抬水喝。

问题解决的关键在于，提拔的标准要合适。

优秀员工和优秀管理者评价标准不同。提拔除了考虑业务能力强，成绩出色之外，还要看是否具备新职位需要的能力、素质，是否符合这个岗位需求。

职场中经常出现，销售冠军升职后，成为糟糕的销售经理。技术人员晋升后，对协调工作感到很头疼等，造成员工专业和技术的浪费，降低个人幸福感和组织效率。

管理者不胜任，有可能是彼得原理，也有可能是下属评价标准的问题。

管理者技能如下图:

在原岗位表现出色的人，就一定适合管理岗位吗？

技术技能：完成组织内具体工作所需要的技能。

人际技能：与人共事、理解别人、激励别人的能力。

由于管理者是通过别人来做事，因而必须具备良好的人际关系能力，才能实现有效地沟通、激励和授权。各层管理者都必须具备人际关系能力。

概念技能：管理者对复杂情况进行分析、诊断，进行抽象和概念化的技能。概念技能是高级管理者最迫切需要的技能，实质上一种战略思考及执行的能力。

高端要胸怀，中层看德行，基层凭才。

阿里，业绩只占绩效考核权重的一半。

有意向晋升的员工需要准备提名理由：

在本层级，你觉得你有哪些能力得到了显著的提升？

通过能力提升，创造了哪些价值？

升职可能会碰到的瓶颈和困难会是什么？

海尔人才培养机制—海豚式升职

具体内容包括：接班计划、岗位轮换、三级评价、环境分析、在培训、见习期、正式晋升七大步骤

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