创业从交易结构入手，构建核心能力

学习“科学创业”理念，让奋斗的你我少走弯路！

同样的赛道，不同的商业模式，成长速度和资本价值往往有天壤之别。同一个创业方向，是做产品、工具、市场、引擎还是平台？制定商业模式相当于决定公司的行动重心、发展节奏、团队构成，因此属于公司的核心决策，一步错步步错，在选定方向之后，紧接着就要设计商业模式。

商业模式最关键的三个要素就是

价值、效率和可持续性。

创业会面临很多选择题，当下的最优解往往不是一个长远的可持续的选择，所以要牢牢记住这三点：

有没有降低行业成本，
有没有提高行业效率；
关注总量价值、长远价值而不是当下利益；

设计出来的商业模式有没有可持续盈利能力。商业模式设计好了，企业越往后走壁垒越高。

一旦选定赛道，就需要进入商业模式的设计。商业模式并不一定就是“复杂难懂”的，迟早，你会感受到商业模式的威力，要么来自于你的企业，要么来自于你的竞争对手，甚至是你的合作伙伴。

商业模式就是利益相关者的交易结构。这个定义里有两个核心词：利益相关者和交易结构。利益相关者是指具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出，可作为交易结构分析的独立对象。利益相关者包括内部利益相关者和外部利益相关者。与所有利益相关者的交易组合，即整个交易结构。

交易结构一般围绕四个维度展开：

一是跟谁交易（交易对象），

二是交易什么（交易内容），

三是怎么交易（交易方式），

四是如何定价（交易定价）。

跟谁交易就是选择你的战场，界定谁是你的客户，谁又是你的竞争对手；交易什么则是通过分析双方的需求和资源能力，重构市场活动的环节；怎么交易，涉及责任、权利和利益的分配；如何定价，则是需要考虑到你的收入、支出和交易的时间节点。

商业模式就是从优化和设计交易结构切入，实现企业的持续盈利。只要以上四个维度中的任何一点发生了改变，商业模式也就随之发生改变。而正是基于这个基本概念，商业模式有了无穷的魅力与价值，值得每一位创始人和企业家探索。

跟谁交易是最重要的环节。

选择谁作为你的客户，谁又是你的竞争对手，决定了之后的所有选择，包括市场策略、产品定价、渠道以及广告等。

交易什么，怎么交易

在商业模式设计中，你的对手不一定就是对手，通过巧妙的设计，可能成为你的合作伙伴。你的客户、外部合作伙伴，都是如此。

传统模式中，房地产开发商，比如万科和二三线城市的房地产开发商，都要承担项目开发、资金、土地、当地关系等活动环节或资源能力。但是，万科通过“小股操盘”做了优化，把二三线城市房地产开发商变成了合作伙伴。而在传统模式定义下，二三线城市房地产开发商原本是万科的竞争对手。

在新商业模式下，万科在项目中只占比较小的股份，它把自己的边界划定为只做项目开发，而把资金、土地、当地关系划定给当地房地产开发商，双方优势互补、通力合作。万科的收入来自三部分，股权、项目管理费、超额利润分配；当地房地产开发商的收入来自股权和超额利润分配。这种方式下，双方的活动环节、资源能力边界都缩小了，但效率更高了，收益也都得到提升。

如何定价

除了产品定价，还有按照时间定价、根据行为定价等方式；除了整体定价，还有切割定价、分时定价等方式。包装纸巨头利乐通过改变定价方式，占据了中国绝大部分的乳业包装纸市场，这也是一种商业模式原型的优化。

总结与两份工具

商业模式涉及很多变量，并没有放之四海而皆准的模式，但是有通行的方法论和原理。

首先，关注关键利益相关者发生了什么变化，也就是关注行业/生态、客户/用户、竞争对手、企业自身。其次，确定交易结构，也就是跟谁交易、交易什么、怎么交易、如何定价。最后，很多商业模式的失败，在于只设计了模式，而没有发展与模式匹配的能力体系，所以要构建能力体系，即设定关键任务与行动计划。

整套商业模式设计流程中，我们要遵循三大原则：

一是，先复盘、洞察，后设计，商业模式设计里，认知（洞察+复盘）至少要占90%的工作量，认知到位了，如何设计是简单的事情，认知不到位，怎么设计都是无用功；
二是，设计后必须拆解执行动作；
三是，执行后必须复盘。

商业模式梳理清单 商业模式画布

讲完企业外部交易结构，我们再来看看企业内部交易结构。如今的商业环境中有三个因素驱动了一种叫作赋能型组织的诞生和进化：

一是从资本密集型走向人本密集型，

二是员工对收益的诉求接近“所劳即所得”，

三是科技升级提供技术上的可能性。