精益实践WAR 第一天

2月14日 早上9点我们公司开始试运行WAR

大家9点准时在NPD楼下集合，参与的部门包括纺纱部、计划部、设备部、技术部、原动部， 大家从三车间粗纱开始

第一个员工是三千锭精并粗的粗长， 年长， 女。 她直接告诉大家， 今天没有问题

没有问题?  是否是不会表达问题

经过鼓励， 她走到粗纱机头后， 拿出一团本色飞花， 告诉大家说“ 这个位置因为粗纱机游动风机， 会吹得飞花扬起”  这是WAR 检查中基层员工提出的第一个问题。 但直接被设备部经理大声说“这是不能解决的问题”， 声音大，表情差， 能感觉到提问题的员工被声音吓了一跳， 显示这是位没有认真阅读《精益管理的日常实践－通向持续改善之路》这本书，否则他不会这样对基层员工讲话。 好在总经理站出来说“请认真想想， 是否真的没有解决方案”

第二站到了准备车间， 员工表达声音宏亮， 除了表达当前的设备问题，还对很久没有解决的棉包重量进行了表达。

之后大家按路线图又走到了其他几个WAR点

中午午饭前， 正好遇到了生产班长， 班长反馈这个方式非常好， 现场的问题能及时解决 ，比之前快多了

第一天的总结：

1.    管理人员面对基层员工提出的问题，要认真倾听； 要先认同员工提的问题， 其实就是对管理的一次改善机会

2.    管理人员不要直接对基层员工说， 这是不可能解决的问题，这是打击到基层员工持续提问题积极性

3.    对于能及时解决的问题， 列在“异常问题”； 对于需要几天解决的问题， 列在W3 （WHAT, WHO, WHEN） 来跟进；  超期没有完成的情况， 由PE部门跟进

4.    三现主义是王道 ： 现场、现实、现物

过程反思：

1 过程中， 我能保持客观的眼光观察同事们对新事务的配合；

2. 能看到，我的直接下属对这件事的处理， 还是偏急。 急于在第一天实施时，要给基层员工做如何陈述问题的培训， 但我建议这样的方式太操之过急。 对于基层员工， 我们对他们的最大愿望是大胆能说出问题， 执行第一天就去培训他们， 会让他们有束缚感，反而会限制他们。这是我一直学习心理学的好处， 会让我经常思考站在员工的角度思考问题

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