告别自以为是，拥抱自以为非——《张瑞敏自以为非》读后感

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春节刚过，网上就传来了这样一个贴图，说是从国家发改委群里发来的。看来面对改革，有积极拥抱的、也是消极观望的，国有企业也一样。国企改革的动力往往来自上级，这也恰是国企改革难的原因之一。

本人所在公司也是双百行动试点之一，请了咨询公司，拿了改革方案，正在积极推动。但在我看来，对于为什么改革如何改革，双方并未达到充分共识。一般来讲，咨询公司与服务单位双方立场是不一样的，一方理解改革为了发展，而咨询公司更主要是为了交付。发展需要咨询公司的帮助，更多依靠的是自己，发展，那是一个更大的复杂问题。

其实不知道改革如何推进，向先进企业家学习就够了，这是一种解决问题的有效思路。

刚刚买到《张瑞敏自以为非》一书，由于非常切实需要，一口气读了下来。企业改革，张瑞敏领导的海尔就是可以学习的榜样。

这本书从创新管理哲学、创新管理主体、创新管理模式、创新组织结构、创新管理文化、创新国际战略六个方面总结和分析了张瑞敏的管理思想及海尔转型变革实践，而我最感兴趣是最后一章《张瑞敏自以为非：我们应该向他学习什么》，这恰恰是可以与当下工作可以链接的。

应该向张瑞敏学习什么，而我想说说自己最深的体会。

一、自以为非，而不是自以为是

2015年上过一家咨询公司聚英咨询的课，他们的目标客户很清楚，那就是老板，一把手。因为他们认为老板思维的瓶径就是企业发展的瓶径，“我是一切问题的根源”，老板的思维不变，其它人的领悟再高，只能是影响，而不能决定。

一把手对变革的重要性多么强调都不过分，因为一把手的决择就是企业的决择，一把手文化就是企业的文化，成取决于一把手，败往往都可归因于一把手。

企业变革，其基本的方法可以概括为三步：解冻、改变、然后固化，而解冻是指承认现状不好，承认的越彻底，不利讯息会暴露的越透彻，也可以说你得自以为非。

华为公司引进西方成熟管理主张行从僵化开始，任正非说：先承认自己一无所知，才能可能全盘消化和接受。

苏格拉底说“我唯一知道的是我一无所知”。

承认自己一无所知难，做为一把手承认更难。因为爬到一把手的人天生就是很多优越感，过去的成功也容易成为难以甩掉的包袱。

三体中说“无知和弱小不可怕，傲慢才可怕“，说明了自以为非的重要性。

张瑞敏说“在市场面前，你必须永远要自以为非，如果你自以为是，你就马上要栽，再大的国际公司都是一样”，“海尔永远以用户为是，以自己为非”。

所以在海尔，永远在自我颠覆，永远在自我革新。

有很多公司转型成功一次就已了不得，而且往往是在更换CEO的情况下，而张瑞敏领导了海尔的七次大的转型，而且每次都成功。

企业变革自以为非，先承认自己的无知，你的公司能做到吗？                                                                                                                                                                                                                                                                                         

二、先想到并能做到

从上世纪的80年代“有缺陷的产品就是废品”到现代互联网时代的人人都可创业的平台，海尔为什么总能领先他人一步，原因在于他们不但想到了而且做到了。

如何做到的，一句话概括就是“总能发现问题、总能解决问题、总能预防问题”，他们找到了系统性解决问题的循环回路。

让我印象深的是“样板案例”，先在局部做试验，然后再推广，先“建立样板”，再“做透样板”。在公司内推进变革，不一定非要休克疗法，你完全可以从试点开始，从影响一个人到影响一个部门，变化往往就是这样开始的。

2019年本人有计划在公司推进“三件事”管理（承诺一件要事、做到一件好事、演示一件本事）。如何开始呢，可先从做足样板开始，总结好的做法和经验，固化成学习手册，一步步来。

另外，张瑞敏坚持不懈一定要主持和召开的是“周六会议”，不过此会议不是彼会议，每一次会议都精心准备，重在落实。

开好每一次会议完全可以成为一个企业变革和转型的抓手，抓好每一次会议，就等于撬动了公司的整体改革。

现实中我们很多会议并不成功，或形式化，或议而不决，成了浪费时间的代名词，包括启动改革的会。

无独有偶，国企放牛娃宁高宁也非常重视开会。第一财经日报曾发表一篇文章《宁高宁将行动学习从华润带到了中粮》指出，“宁高宁刚到中粮时，曾全程主导了一个长达四五天的战略设计研讨会，通过团队学习的方式，将行业战略、地域战略、组织战略、经理人评价等问题一个一个导入、研讨、呈现、点评，研究透彻，最后总结形成的企业的战略”。

后来中粮的很多战略就是在这个会上基本确定下来的，而且宁高宁自封为公司第一行动学习催化培训师。

幸福的家庭是相似的，成功的方法是相通的。

你如何做好一件事，就是如何做好一百件事，如何做好一百件事，就能主导变革好一个公司。

改革可以先从一件事、一个部门、一次会议开始。

日积月累，久久为功，变化将会在坚持中发生。

那么，你公司改革也将从哪儿开始呢？

三、与时代同步，踩对时代节拍。

“没有成功的企业，只有时代的企业，所谓的成功，只不过是踩对了时代的节拍“，这是张瑞敏最著名的一句话。

名牌战略、多元化、国际化、全球化、网络化，海尔每一次变革背后都有时代的影子。

改革开放、邓小平南巡讲话、加入WTO、网络化、移动互联网，人一辈子踩对一次时代节拍就已经了不得了，而张瑞敏每次都能踩对，而最近一次的平台化养儿防老战略更是让人称奇，“我怎么也不会想到是他”，激发员工潜能、赋能在这里得到了完美的结合。

企业为什么会成功，为什么会失败，你一定不能忽视时代的需要。

比如我较为熟悉的能源行业，当前能源领域正在发生着什么，什么是下一个风口，我们真的做好准备了吗。

小说《在轮下》里写道：“面对呼啸而至的时代车轮，我们必须加速奔跑。有时会力不从心，有时会浮躁焦虑，但必须适应。它可以轻易地将每一个落伍的个人体远远抛下，碾做尘土，且不偿命”。

这个个体是个人，也包括由一个个人所组成的组织、单位。

公司改革，请一定要抬头看清时代。

谦逊包容、系统落实、跟上时代是海尔屡次转型成功的关键。

什么是领导力，刘澜说，所谓领导力就是动员群众解决难题，什么难题，挑战性难题，企业变革就是这样的难题。

两百行动也好、公司发展也好，不知道如何办的时候，请翻一翻这本书《张瑞敏自以为非》。