为什么把员工当人

澡花一朵朵，想法一堆堆。

今天，小澡哥跟大家谈谈为什么要把员工当人看。

不要认为这个话题很可笑。在现实生活中，很多雇主并不把员工当人看。“起的比鸡早，干的比牛多，吃的比诸差，睡的比狗晚”“把女人当男人用，把男人当牲口用”“加班累成狗”就是雇主不把员工当人看的明证。不管雇主如何辩解，员工的心理感受是真实的。

对企业来说，把员工当人主要有两个理由：一是浅层次的理由：员工跟其他成本、资源或资本有明显的不同，只有当员工当作人看待，企业才能获得更大的回报。二是深层次的理由：员工本来就是人，自然应该被当作人来看待，这是本应当如此的绝对道德逻辑。

人和成本、资源或资本的不同至少包括六个方面：人有情感，人有知识，人有关系，人有理想，人有期望，人有个性。

1、人有情感

人有情感，而且在工作中会带入情感。这一点显而易见，但在管理上并没有得到足够的重视。承认工作特别是服务型工作中员工付出的“情感劳动”，承认“情绪智力”对员工尤其是对管理者的重要性，在中国社会是最近十来年才发生的事情。

盖洛普公司断定世界上最伟大的公司明白一个道理：我们现在的竞争环境是一个情感驱动型经济。根据该公司对全球各行业的1000万消费者、300万员工和20万经理人的调查发现，包括世界上一些大型知名的公司在内的企业界最多只利用了三分之一的人的潜力。问题出在哪里？因为忽略了情感因素。

2、人有知识

早在1959年，德鲁克就提出了“知识工作者”这个词。六十年过去了，共识似乎已经形成：现在是知识社会，组织中很大一部分都是知识型员工，企业如何管理知识和知识型员工决定着组织的未来。实际上，我们对如何提高知识工作者的生产力仍然没有达成共识。

知识工作者占有并“随身携带”生产资料——知识，这对企业如何管理他们提出了新的挑战。一方面，生产资料不再由资本家控制，知识工作者获得了自由；另一方面，命令和控制式的管理方式不再起作用。如何有效地管理知识工作者、如何用定量的方式评估知识工作者的贡献成为新的管理难题。

3、人有关系

人是群居动物，总是生活在社会关系之中。一方面，员工建立起的人际关系的很大一部分和“知识资本”一样是“随身携带”的；另一方面，人际关系是员工的一种需求，即马斯洛“需要层次理论”中的社交需求，即对爱、归属感、友谊等的需求。员工对组织的需求中包含了对关系的需求。

赫兹伯格的双因素理论告诉我们，人际关系属于双因素中的保健因素，即不良的人际关系会使员工对工作不满意。反过来说，融洽的人际关系是员工喜欢一份工作的重要原因，但是一辆卡车不会因为喜欢跟其他卡车待在一起而在工地上更卖力地工作。

4、人有理想

人和动物的根本区别在于人有理想。根据马斯洛的说法，就是自我实现或自我超越的需求。马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论以及内在动机理论等激励理论告诉我们一个基本道理：工作本身给员工带来的成就感、意义感、价值感和自我实现感是对员工最重要的激励。

因此，企业也要有理想，而且要在理想中融合员工个人的思想。企业要让员工相信他们的工作很有意义。韦尔奇强调使命感的作用：“它既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向；也要充满雄心壮志，让人们感到自己是伟大事业中的一部分。”

5、人有期望

公司里的桌椅、电脑或现金，对公司没任何期望。因此，期望不是影响这些资源、资本创造绩效的因素。但是人有期望，他们跟公司之间有着隐形的“心理契约”。企业对心理契约的履行程度，将影响员工的贡献。

弗鲁姆的期望理论认为，员工对工作的积极性取决于对以下三个问题的回答：如果我付出了最大努力，能否在绩效评估中表现出来？如果我取得了良好的绩效评估结果，能否得到组织的奖励？如果我得到了奖励，这种奖励对我个人来说是否具有吸引力？

6、人有个性

资源也有个性，比如两个地方的水资源肯定有不同的地方，利用方法也会不同。但是，资源的共性很大，比如同样型号的钢材可以被视为同样的资源。

然而，没有任何两个人是“同样型号”的。每个人的脾气不太，长处不同，学习方式不同，工作方式不同，理想不同，价值观不同，对工作的期待也各不相同。因此，伟大的经理人坚持一条原则：“发现每个人的与众不同之处，并加以利用。”详见《用人之长》一文。

遗憾的，这一条原则没有被写入任何公司的《员工手册》中。公司里的所有员工都必须遵守相同的规定。公司并不会为某一个员工来改变制度。这就是管理悖论。

参考资料：

1、刘澜，王雪梅 等：《先人后事：把员工当人的8项实践》，科学出版社，2010。

2、刘澜，《管理十律：商学院不教的临床心理学》，机械工业出版社，2015。