《释放潜能：平台型组织的进化路线图》读书笔记

《释放潜能：平台型组织的进化路线图》

“穆胜认为，平台型组织应该具备三个构件：精神底层、共享机制、资源洼地。在我的描述中，这类组织运用了事业合伙制，应该是“共识、共担、共创、共享”的。

第2章 “流程再造”为何折戟

金字塔组织通过横向专业分工和纵向授权，厘清了每个岗位的角色，看似秩序严谨，实际上却也同时形成了分工之间的部门墙（分工不清）和上下级之间的隔热层（授权不明）。这些顽疾当然会制约企业的发展，理所当然地，管理学者们开始向金字塔组织开炮。

有两个办法：其一是从“顶层设计”上改变流程标准。流程上的节点就有动机为了取悦领导而改变自我。应该清楚的是，设置流程的权限来自于企业的顶层领导，除此之外，任何一个节点想要改变流程几乎是不可能的，他们并不具备这样的协调能力。其二是从“底层规则”上，让流程上每个节点的收益指向“用户价值”而非“流程标准”，他们会为了获得收益而行动一致地改变自我。

第3章 KPI管理为何成了鸡肋

员工要什么 

企业文化管理有没有作用，这取决于两点：第一，了解员工要什么；第二，用一种“塑造文化”的方式让员工的追求和企业的追求一致。但遗憾的是，现实情境中，这两点都没有办法满足。

做管理不如做治理 

按照上面的分析，新的组织模式一定有两个特征：第一是由市场（用户需求）驱动的；第二是由员工直面市场风险，自由组合资源的。      这种模式就是“平台型组织”，正如海尔所做的组织变革：企业平台化、员工创客化、用户个性化。说白了，就是希望把企业由“顶层威权控制”变成“底层创客自治”，以便于满足用户个性化的需求，抢得互联网时代被细分的若干市场空间。说到底，就是组织的底层逻辑从“控制”走向“释放”。

显然，企业需要搭建员工协作的载体。一些企业开始为部门赋予三权，即分配权、人事权和决策权，让他们变成经营体（实际就是一个模拟公司），让部门之间的协作关系用市场交易来连接。另一些企业开始虚拟出一些合作载体，用项目制来打穿部门墙。总之，任何的协作都必须出现在市场交易的关系中，每个环节上的每个人都必须为自己打工，而他们做的事情还必须能够指向满足用户需求，形成收益。

他们谈到的是人力资源，您谈到的是商业模式。当组织是科层，人力资源管理就是选用育留；但当组织是平台，就需要做孵化机制、激励机制、收割机制、风险控制机制。传统人力资源管理是挖坑（设计岗位）、填萝卜（选人和用人）、养萝卜（育人）、留住萝卜（留人）。但在海尔这类平台型组织上，人力资源管理不仅仅是人力资源管理，HR的职能也会改变。

穆：要打造平台，必须要有英雄，没有这个人的魄力，企业无法撼动既得利益者，无法打破金字塔组织。但这个人一定不能把自己当英雄，而是要有平等的心态和对于人性的无限尊重，他需要在担当了主角之后，回归平凡，让位于平台，成就他人。这种人很少，如果有，他注定是个传奇！

张：人无完人，完成目标就是人才，我们还是将用户作为检验人才的标准。

汉文帝对冯唐说，可惜得不到李牧和廉颇那样的人才，如果有，就不用担心匈奴了。冯唐说，即使陛下得到廉颇和李牧，也不会任用他们的。汉文帝听了这话，感觉受到侮辱，勃然大怒，立即起身回宫。一段时间后，汉文帝冷静下来了，又召见冯唐，追问原因。

冯唐说，现在的魏尚担任云中郡郡首，匈奴人不敢犯禁。但他只是犯了小错，误报了多杀几个敌人的战功，您就把他交给有司，剥夺爵位，关了起来。这样的小错在所难免，廉颇和李牧也不例外呀。汉文帝悟到了其中的深意，第二天就赦免魏尚，官复原职。从此，匈奴不敢再犯。

这告诉我们，盯着细节，不重视结果，永远无人可用。

张：可以这样说。我认为“企业即人，管理即借力”。