9.25连锁直营团队日报

1、财务再次提醒：风险客户在发货之前请先提交发货申请表。上次列出来的清单就已经有很多没申请先发货了，后面补审批的也很少，此次不再一一提醒，请涉及到的门店自行到群里找数据，过期按每个客户100元处罚店长和内勤，请知晓。

2、店长：月底重点需要关注几个事情：1、合同签订率：还需要签订合同的门店我已经走访、电话一一交流过，基本确定是没有问题。希望月底这几天抓紧时间签订回来，另外本月不要在新增没合同、有欠款的客户了。新客户流程要遵循先合同、后合作的原则。这样就可以避免后期问题的发生。2、销售：本月大家预报销售已经很低了，所以一定不能再出现预报失真的情况，请大家抓紧时间跟踪到位。3、应收款：长期未回款、新客户货款是重中之重，一个是老顽疾一个是新病根。这两点都是影响我们长期健康的因素，需要格外注意。

3、内勤：今年在内勤方面我们的调动频率还是比较高。有店面互换的、有纳入店长的。不管是哪种形式的换动，一方面是为了整个团队健康发展准备的。另一方面也是根据大家实际情况，努力程度来确定的。因此作为新星班人员，一定是要时刻关注自己的学习，努力提升自己能力，等机会来了，你不至于错过。时刻准备着，要远远好过等待中。新人员更是如此，很高兴我们很多内勤有这种感觉与想法，后面就看大家的努力达到的结果了。

4、腾讯经验：产品老化该如何解决张志东是腾讯的联合创始人之一，他在腾讯工作了16年，曾担任腾讯CTO。现在他已经离开了腾讯，不过仍然担任腾讯学院荣誉院长。在腾讯学院的产品研讨会上，张志东提出了一个让创业者们产生“焦虑共鸣”的问题，就是成功的互联网产品也会老化。首先，什么是张志东眼里的“好产品”呢？张志东认为，好产品就是在一个历史时期里，比较优雅地解决一个社会的痛点。好产品跟风口概念还不一样，它是实实在在地解决问题，而不是靠过度营销。就像君子爱财，取之有道，它有克制在里面，不是靠KPI最大化。好产品的价值并不是用收入和企业规模来衡量的，它是以能否解决好社会的痛点来衡量。其次，好产品也会面临老化问题。张志东认为，造成产品老化的企业内部原因有两个：自我中心膨胀和KPI的变形。先说自我中心膨胀。举个例子，电视机厂商做到一定程度，就不甘心只是一个屏，于是会加进来很多智能化的东西，要成为家庭的中心。DVD厂商也不甘寂寞，要加个安卓的东西成为一个连接的中心，投影仪厂商也这样做。结果桌面上就有很多遥控器，让老年人怎么打开电视都不会了。这些企业认为会给用户带来更多的产品，但却带来了困扰。这其实是用企业自己的欲望代替了用户的真正需求。再说KPI的变形。KPI是很有用的工具，尤其是对大企业来说，但同时它也是个容易让你迷失的工具。如果当一个产品的增长，当一个团队的兴奋，仅来自于KPI，来自上司压下来的层层压力，也许企业就已经开始老了。这是因为团队的聪明就不再用于关注用户需求和痛点了，而是转移到能否完成老板的预期，能否完成KPI上了。这样的团队可能工作也很努力，但不会快乐，而不快乐的团队是很难创造好产品的。管理者把KPI切分下去，把压力传递下去，结果就容易造成很多打扰用户的“小聪明式”运营透支。在腾讯内部和业界同行中能看到不少这样的现象。再次，有了这样的问题，如何去解决呢？ 张志东也给出了自己的4点建议。分别是：创始人的敬畏感、说真话的文化、有能发光的带头人，以及组织再造。第一点建议，敬畏感。赚钱多时容易让人高估自己，进而对变化的感知变得迟钝。在互联网世界，并不存在盛极一世的产品。即使已经是行业第一名，也只说明你是在同行中领先，颠覆者可能会来自于跨界的领域。创始人如果能保持敬畏感，就能较早发现危机，为企业再造争取时间。第二点建议，说真话的文化。当企业缺乏说真话的文化时，容易出现集体盲区，高层感觉自我良好，中层不说真话，各种场合都是套话，做事就是层层分解KPI，基层忙得要死要活，但不开心。团队大了之后，说真话并不容易，要从创始人带头示范。员工对企业理念和团队的认同度也很重要，否则只是拿一份薪水，缺乏认同和热情，就难说真话。企业还要提供开放的机制，有容易说话的平台。比如腾讯内部有一个叫乐问的平台，提问人可以匿名提问，回答者需要实名，大家在上面很活跃。第三点建议，企业遭遇艰难和路径分歧时，有没有能发光的产品人能够挺身而出、给团队带来信念，非常关键。什么样的人是能发光的人？就是能拿得起、放得下。拿得起是指这个人有经验、资历、有对未来的洞见，团队信任他。而放得下，就是指这个主将不那么在乎自己的面子，他输得起，他对产品理念的追求胜于取悦上司。在大型组织里，“放得下”是比“拿得起”更为困难。在任何企业，具有“放得下”精神的主将，都是特别稀缺的。在互联网行业，如果产品主将“放不下”，即使他很努力、很投入地去完成业绩指标，他也很难“发出光”，很难帮助企业改变认知，会耽误最宝贵的窗口时间。第四点建议是组织再造。在红利期，很少有企业能够主动求变，即使到挣扎期，组织再造依然会有很多的阻力，各种既得利益、各种情绪以及团队成员的各种不安。在腾讯历史上就有两次组织再造，第一次是2005至2006年腾讯将组织结构由部门制变更为事业部制，适应了多业务线的需求。当时最大的挑战在于，变革的时候有没有准备好领军人才。每个事业部都要有一个能力和文化都能被团队信任的小CEO，如果没有人才准备，就会很难变革成功。第二次是2011-2012年拆散专门做移动设备相关业务的无线事业部，将业务划给各事业部各自团队，以应对移动互联网的大潮。这个过程，现在看来应该理所当然，其实事后来看，如果再晚一年进行这样的动作，腾讯就失去了移动互联网的先机。组织再造，除了考验企业对战略的判断，更考验了企业内部的领军人才的培养、团队的文化、以及高管的胸怀，如果企业没有培养出足够的德才兼备的领军人才，如果企业成员不是真正认同企业理念，企业再造就难以成功。张志东感觉到，企业越大，保持初心越难。在互联网和高科技行业，过去的成绩，容易成为未来的负担。企业在顺境时，能否有合适的机制和文化，能否保持对未来的敬畏，能否保持对产品独特价值的敏感度，是特别值得大家思考的地方。