刘润 · 商业洞察力精华模型篇
说明，文章部分内容参自刘润·商业洞察力课程。文章内容是经过自己的消化和理解，汇总出来的精华。分享的内容只做学习记录和交流使用，如需查看完整内容，可以在得到上搜索刘润商业洞察力，需付费。
电影《教父》说，“花半秒钟看透本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定拥有截然不同的命运”。
一眼看透本质的能力，就是我们说的洞察力。
洞察力，并不是上帝偷偷给某些人的能力，而是可以通过科学的方法，后天习得的能力。
这个科学的方法，就是“系统动力学”。
大部分人之所以无法洞察事物的本质，是因为这些本质被装在一个黑盒子里。你看到有东西进去，有东西出来，但你却不知道黑盒子里装的是什么？
那这个黑盒子到底有什么呢？
第一，系统。如手表里，紧密咬合的齿轮。
第二，动力。如发条、电池、势能等。
看透系统，你就能洞察万物，作出理性分析；而根据动力方向，你甚至可以预测未来。
因为这个世界的复杂，源自于其固有的简单。
01 系统的组成部分
所有的系统，从抽象来看，都是由“要素”，以及连接要素的（“因果链”、“增强回路”、“调节回路”、“滞后效应”）四种连接关系组成。
系统图
刘润商业模型图
首先，简单说一下系统的几个组成部分。
要素就是因、果的节点，在连接关系的持续影响下，也可以叫做变量。在图中体现为“收入”、“声誉”、“作品”、“学识”等关键节点。
因果链就是从因到果的一段连接线路。在图中如“声誉”到“收入”和中间的连接线就是一条因果链。
增强回路就是一个正向循环的区块，由要素和连接关系组成，通常用于加速系统。在图中体现为绿色线条连接的部分。
调节回路就是一个负向循环的区块，由要素和连接关系组成，通常用于平衡系统。在图中体现为黄色的部分。
滞后效应就是指从因到果，并不是马上就会有回应，会有结果滞后（空间、时间的变化导致）的效应。在图中体现为蓝色的双竖线。
02 系统的连接关系须知
第一，因果链
在找系统的因果链时，需要警惕以下三个常见误区。
1.遗漏中间项
从A直接到C，遗漏了中间B的因素。
2.相关性不严谨
天秤座的人更容易交通违章，这种就是迷信相关性，因果并没有得到充分验证。事实上，9-11月份是人口高峰期，所以人口基数大，平均下来的违章人就相对多了。
3.因果倒置
在商业世界里，到底是销售价格决定了生成成本，还是生产成本决定了销售价格？
你是不是认为，当然是生产成本决定了销售价格！
但实际恰恰相反，是销售价格决定了生产成本。
你花了更多的钱生产，并不会导致用户愿意花更高得价格购买。
价格，是由用户感受到的价值，由供需关系决定的。
只有先决定了销售价格，才能决定生产成本。
第二，增强回路****
在建立增强回路时，以下三个点需要深入思考。
1.找到自己的飞轮
在“客户体验”、“流量”、“供应商”、“低成本结构”、“更低的价格”等众多要素中，确定自己的变量。
2.确定第一推动力
在“刘润商业模型图”的例子中，回到最初，“声誉”推动“收入”，声誉就是核心变量，是你的第一推动力。
3.坚持不懈地推动
推动飞轮需要持之以恒，就像滚雪球一样。
第三，****调节回路****
调节回路是注定的，也是必要的。
为了避免调节回路带来的天花板，以下三点需要看清。
1.打破看不见的天花板
下面这个例子中，公司规模带来管理复杂度，管理复杂度反过来又限制公司规模。
“产品为王”这条增强回路，遭遇了“管理复杂度”这个调节回路，业绩遭遇看不见的天花板，难再突破。
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怎么办？开始用层级，用流程，用KPI，用部门，提高管理效率。切断“管理复杂度”这个“调节回路”，释放进一步增长的潜力。
这时候，你才会意识到，为什么大公司的前辈们经常说“向管理要效益”，其实就是切断调节回路这个道理。
2.建立自我修复机制
调节回路并不都是不好的，有时调节回路是一个润滑剂、缓冲器，能避免定时炸弹。
项目管理中的“监控环节”，员工管理中的“1:1沟通”，公司管理中的“例会制度”，都是CEO手中最有效的调节回路，用来帮助公司自我修复。
3.让“阻碍变革者”，成为变革收益者
追求平衡的调节回路，会对外来事物产生排斥，这对于企业变革不是好事情。
所以如果企业的CEO，你要发起一场生死攸关的变革，最大的阻力往往不是外部的环境，而是内部的既得利益者。
变革增强了他们的抵抗，抵抗返回来又消弱了变革的力度。既得利益者是组织变革中最大的“调节回路”。
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那么，这种情况怎么办？
你需要精准找到他们，调整激励机制，让他们变成变革的受益者，这样子才不会被自己人干掉。
第四，****滞后效应
为了避免由于滞后效应（空间、时间的变化）而产生的决策困难，以下三个点需要特别注意。
1.原因不一定在结果附近
某个人突然变得优秀，可能并不是因为他前几天上的课，而是三年前投资自己参与线下课所作的决定。
2.减少滞后，增加确定性
在管理中，看到员工的优秀表现时，不要等到年终统一表彰，这样会让员工混乱，很难把奖励的果联系到行为的因上。
要及时表扬，这样子才会让员工知道，什么行为是会被奖励的，让员工建立行为奖励的因果链。
3.警惕由滞后效应，引起的剧烈震荡。
一家欧洲日用杂货公司公布过一个数字，他们生产一件产品需要45分钟，把产品卖到消费者手上需要150天。
也就是说，制造商的生产计划，经过“制造商、批发商、零售商、消费者”这条长链，要滞后150天，才能得到市场反馈。
市场作出积极或者消极的反馈后，制造商就算立刻增产或者减产，也要150天后，长链才能触达消费者。150天后的需求早已变化。所以，整个供应链一会儿积压库存，一会儿供不应求，剧烈震荡。
人们把这种商业世界中的长链波动，称为“长鞭效应”。
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长鞭效应，最早由宝洁公司提出的。
MIT斯隆商学院的约翰·斯特曼教授，用一个“啤酒游戏”模拟了滞后供应商，并在大量学生中做了实验，发现不管是谁操盘，只要“消费者、零售商、批发商、制造商”导致的“滞后”结构不变，“慢半拍”的现象就必然会导致库存的“剧烈震荡”。
这个剧烈震荡是由系统结构引起的，而不是系统里的人引起的。结构大于人。
那怎么避免长鞭效应呢？
有两个办法，缩短和平滑。
缩短指的是用“短路经济”砍掉供应链环节，甚至采用直销，预售的形式，缩短长鞭。
平滑指的是不要因为某天卖得多就投机性生产，而是要根据一周、一个月或一个时间段所得到的数据来安排生产，平滑长鞭的抖动。
03 检查系统是否健康的三个指标
前面的内容说了洞察力是什么，系统的组成部分和系统的连接关系需要注意的点等。
那么我们怎么知道我们所搭建的系统，它脆弱吗？会不会碰一下就轰然倒塌了。有没有自我适应能力？它的内部沟通顺利吗？它健康吗？
下面介绍检查系统模型是否健康的三个指标。
1.适应力，就是突然遇到外部冲击，系统自我修复的能力。
为了提高系统的适应力，通常有两种选择，建立“存量”和“调节回路”机制。
存量就像水库，雨季储水，旱季排水，保持河流的水量稳定。
调节回路就像创业公司的周例会，用于自我纠正偏差。
就算做得再好的计划，只要开始执行，就会产生偏差，如果偏差越大，则结果越差。
那么这个时候就需要周例会这个调节回路了，虽然开会会浪费一些时间，但把方向调对了，把目标沟通清楚了，这比让公司冒未来的风险成本要低得多。
建立存量和调节回路是有成本的，但用存量和调节回路来应对风险，可以让系统更加健康。
2.自组织性，就是为了适应变化，系统自我突变的能力。
阿里有一句话说“乱七八糟的生机勃勃，好过井井有条的死气沉沉”。
乱七八糟的生机勃勃，就是不执念于任何一个模型，不断从有序回到混乱，再从混乱走向有序的“自组织”能力。
3.层次性，是通过把整体切分为局部，来控制系统信息风暴的能力。
人体系统，有呼吸子系统、消化子系统、循环子系统。消化子系统里，还有食道、肠、胃等器官。而每个器官，最终都是由细胞构成。
既然最终都是细胞在工作，那为什么上帝不把人造成一堆随需而用的，“超级扁平”的细胞群呢？为什么不在需要吃饭时全去消化，需要氧气时全去呼吸呢？
那是因为，大脑无法直接管理人体内40万亿~60万亿个细胞。和每个细胞说一句话，几辈子就过去了。这就是信息风暴。信息风暴，让没有层次的复杂系统，变得不可管理。
那怎么办？
上帝帮助大脑这个CEO，设置了几个事业部：呼吸事业部、消化事业部、循环事业部；然后又在消化事业部下，设立了食道部、胃部和肠道部。肠道部，又下设小肠组、大肠组和直肠组。
这样，大量只需要胃部内部沟通的信息，就可以高效地在这个“局域网”内完成，不会造成“信息风暴”。追求极端的“增强回路”，和喜爱平和的“调节回路”，也都有了自己的作用边界，局部器官出问题，不会危及整个生命。
企业也是一样。复杂，是成熟的代价。没有层级，只能说明你还小。所有对“超级扁平”的怀念，都是成年后对童年的缅怀。
以上就是本次系统模型篇分享的全部内容。
