三十天认知训练营(十五)

你好，我是王烁。

我们今天讲成功，尤其是下一个成功，成功很难，但是最难的是下一个成功。所以可以说，成功者是注定会失败的，无论是组织还是人，基业长青是偶然。下一个成功最难是因为成功，指的就是环境选择了那些成功者，问题是环境会变，而成功者几乎注定跟不上环境变化，因为他们像以前的环境过度优化。

先说环境为什么会选择某一个特定的成功者？从事后看来，那总是因为成功者最好的适应了环境。

那我们先体会一下二十年前的顶级商业智慧。他来自英特尔的传奇总裁格鲁夫。

他有一本名字叫《只有偏执狂才能生存》，在里面他说，想要在那个时代出头，必须做到下面三点：

1.不要追求差异化，不要想着去造更好的电脑。因为在通往更好的电脑的路上，处处都是先烈的尸体；

2.要抢跑，要抢跑，要抢跑。重要的事情说三遍，先发优势至关重要。利润属于且只属于先发者。

3.要按大规模生产预估产品可行的最低售价，剩下的事情就是把成本降到与之相匹配。一句话，血拼成本。

这是那个时代最适应环境的商业策略。格鲁夫说，在IT企业从纵向一体化向横向整合的战略拐点发生之后，必须依靠上面三个原则才能制胜商场。

所谓纵向一体化呢，就是指一家公司生产和提供所有的东西，从硬件到软件，到服务都是自由的。所谓横向整合就是一家公司只生产自己最擅长的东西，而整合交给市场来完成。前者的代表是当时的IBM，后者的代表是英特尔和微软.当时格鲁夫当然是对的。他把这三原则用于分析当时刚刚离开苹果的乔布斯，乔布斯犯下了一系列错误，他犯下了追求差异化的错误，追求垂直一体化的错误，高成本的错误。格鲁夫最后评论说：毫无疑问，乔布斯是开创个人电脑行业的天才，然而……然而很快格鲁夫就不再正确了，这本书出版后的第二年，乔布斯回归破产边缘的苹果，苹果从三十亿美元市值到今天逼向万亿美元市值的商业史诗就此开始。

1997年的时候，乔布斯提出口号：Think Different，不同凡响。我就是要坚持差异化。

从这里开始。他一个一个地证伪格鲁夫的原则。格鲁夫说，不要差异化，乔布斯不理睬。格鲁夫说，先发吃肉后发吃灰，乔布斯不理睬，他偏要进熟到烂的市场，进一个，就颠覆一个。可能现在的年轻人已经忘了，他颠覆的第一个市场是当时已经是红海的不能再红海的mp3市场，撬开这个市场的是iPod，iPod迅速的就拿走了mp3市场的所有利润。商业智慧的保鲜期太短，成功者适应环境，但是环境会变，怎么变则很难预知。无论是当时还是现在，不论何时何地，只有全力以赴，才有成功的可能，这要求你不留任何余地。

另外一个传奇公司是通用电气。它当年的6个西格玛管理原则都指向的是同一个策略：思想上要全力以赴，操作上不留余地。做到这些不能保证你成功，但是你要成功就必须做到这些。然而，这同时埋下未来失败的种子，因为你必须尽力向环境适应，所以环境一旦发生变化，你就调整不过来。换句话说就更明白，如果用数据训练出来的模型向样本数据过度拟合，则对样本外的数据越不适应，也就是说对未来就越没有预测能力。你不尽力适应当下环境，你就无法成功。但是你极度适应当下环境，那就必然在环境变化的时候会失败。

这就是成功的悖论。怎么办？第一个办法，摆脱环境制约，不仅仅是适应环境，而是反过来影响，甚至主导环境。的确不是所有人在所有时候都只能被动的适应环境，极少数企业和人他能反过来影响环境。时势造英雄，但是英雄偶尔能够造时势。但这种时候很少，也不可能持久。对于人来说是富不过三代，组织就尤其如此。因为统治世界的是负反馈，就是物极必反。正反馈，偶尔会有，但不能持久。

那第二个办法，能不能打造所谓的学习型人格、学习型组织，使得因环境而变这件事情，成为组织和成员的基本特性？这听上去很美。但像当前环境优化之所以这么难于调整，是因为他合理。你是靠这个成功的，你的客户要求你继续，你的员工的能力、你的组织的形态、你的价值观，都根据既有的环境构建。你如果说想在风暴中边航行边修船，说说是可以的，做到的真没几个。

所以，哈佛商学院教授克里斯滕森在他的名著《创新者的窘境》中说到：优秀者几乎注定失败的原因就是因为他们优秀。他们听取客户的需求，优化管理流程，追逐最新的持续型技术，拒绝扰乱型技术，每一步都是理性的、最优的，是当下环境下的最优选择。直到环境巨变，灾难降临，一切都来不及了。

克里斯腾森所说的创新者悖论，其实就是前面所说的成功者悖论，在技术变革这一层面的应用，他的要点如下：

1.成功公司朝向现有客户优化产品和流程，投入于持续型技术，对扰乱型技术没有兴趣，因为客户没有兴趣。

2.即使公司负责人重视扰乱性技术也没有用，因为组织的资源配置是由流程决定的，而流程总会把资源从扰乱型技术这边拿走，放到持续型技术那边，因为客户要求组织怎么做。

3.应客户需求优化流程，持续投入持续型技术，这是优秀组织的特征。因为他的能力向现有的价值网络优化。相反，失败和迭代学习则是扰乱型技术的本质。优秀公司不能，也不应容忍在持续型技术上的失败，因此也很难接受在扰乱型技术上的失败。

所以不是说有更好的管理，更勤奋的工作，更少的犯错误，就能避免组织衰败，那怎么办？

克里斯滕森的药方是这样的，如果说你是企业的负责人，你想要投入扰乱型技术，那就必须要跟通常的做法相反，而不是说强扭牛头，幻想能要求现在的市场、现在的客户、现有的组织能够适应扰乱型技术，因为这不可能。客户不接受，公司的流程不接受。唯一的办法就是给扰乱型技术寻找跟他匹配的市场，构建跟他匹配的组织。具体的说就是，你必须主动分拆，把你的现金流业务和扰乱型技术带来的业务切开，您要给后者充分赋权，独立运营。

你不要去幻想，能够改变你打造的组织的现有文化，但是你可能做到的是改造组织的结构。不要去追求新旧之间有什么合力，因为这是幻觉，内耗才是现实。在探索未知世界与开垦已知世界之间，他们不能是同一伙人，不能用同一套逻辑，用同一套标准来约束他们。

很显然，在探索与开垦之间的分工，让市场来做比在组织内部做要擅长得太多。这也是为什么绝大多数新的成功者都是来自于市场上你的竞争者，而不是上一次成功者的内部，市场毫不恋旧。

如果成功组织想要继续成功，那就必须要向市场的这种做法学习。上一次成功带来的资源、人才企业文化、财务资源，这些当中财务资源要用足，其他则要尽可能的切割。新的归新的，旧的归旧的，因为文化是刚性的，人可以调整的空间是有限的，只有财务资源可塑性才是最强的。

这些说起来容易做起来难。所以我们看眼前的例子，腾讯居然能够在QQ之后再长出微信，值得所有的组织的领导人都好好学习，学习马化腾怎么对待张小龙。

巴菲特也说，他说他唯一最擅长的就是资本配置，能从现在的现金流里面拿出钱出来，投到下一个公司交易当中去。巴菲特我采访过他，慈眉善目，却是真正的心狠手辣。世上有几个巴菲特？那些极少数基业长青的公司，他们的掌门人都会说，最重要的工作就是财务资源配置，他们的工作跟巴菲特没有本质区别。

好了，上面所有这些都讲成功过的，怎样才能继续成功，那对于那些还没有成功的，这些有什么启发？比如，如果你还没有成功，您想获得你的第一个成功，你能从这些里面获得什么启发。我的建议是，如果你想成为下一个成功者，最短的路就是做现在的成功者认为毫无意义的事情，做那些他们知道你在做什么但没有兴趣过来掐死你的事。直到有一天，等他们很想过来掐死你的时候，晚了，轮到你掐死他们了。

上面所有这些都是从组织的角度来讲的，那对于个人来说有什么启发？三个启发：

1.永远要对自己向当下环境过度优化保持警惕。这并不是说你不要尽力的向环境优化，但是你在做这些的时候，你对做这件事情本身要保持警惕。

2.警惕归警惕，做事归做事，你必须在自己选定的方向，专心致志，全力以赴，最大限度的适应你选定的这个环境。因为唯有这样，你才有成功的可能。

3.如果你幸而成功，你的人力资本会转化为财务资本，然后你用财务资本做多元化投资，人力资本是刚性的，调整起来事倍功半。没有人像自己希望的那样灵活。你的人力资本最好继续用来全身心拥抱你选好的方向；但你的财物资本，也就是钱，那是真正有灵活性的东西，你用它来迎接环境变迁的挑战，事半功倍。

总结一下，今天我们讨论的问题是：成功者，怎么做才能保证持续成功，你想成为下一个成功者，最短的路是做现在的成功者认为毫无意义的事。而对于个人的启发，则是一面专心做事，一面自我警惕，注重用财务投资来分散风险。

今天的观点启发来自哈佛商学院教授克里斯坦森的名著《创新者的窘境》。今天的思考题是针对你个人的在你所处的行业里头有哪件事情是，你觉得有机会有价值应该做，但是行业的领先者认为没有意义的事情，欢迎把你的答案写在文稿下面的留言区，我们一起来讨论。明天我们继续认知训练，明天的话题也是当下的热门话题，讲大数据颠覆公共利益。