从John Kotter的变革八步法看敏捷转型(1)
John P. Kotter，约翰·科特，被称为领导变革之父，举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人，今年71岁，著作等身。2008年，科特教授被《哈佛商业评论》中文网评为”对中国当代商业思想和实践有着广泛影响“的6位哈佛思想领袖之一。
John P. Kotter - 图片来自于网络
1996年，Dr. John Kotter出版了变革管理史上一本重要的著作《Leading Change》，他在这本书里提出了企业变革的八步流程如下图。
变革八步法 - Dr. John Kotter
敏捷转型（Agile Transformation），也是一种典型的变革。用变革八步法整理一下转型体系，思路会更加清晰，第一篇先分享我对头四个步骤的理解。
一、创造变革的紧迫感
变革的本质在于打破当前的平衡，通过努力以后达到一个新的平衡。一般意义而言，人性惧怕改变，通过创造变革的紧迫感（Sense of Urgency）才能更好的推动变革。这种紧迫感的来源可能是主动的，但绝大部分情况是被动的。
如何“创造”紧迫感？
- 找到行业差距：管理者通过分析组织现状，找到在行业内的差距。比如通过波特五力模型分析组织当前的竞争环境、市场地位、技术趋势，以及商业性组织都会关注的财务表现等；
- 传递与沟通“危机状态”： 在组织内部，与不同的人特别是一些骨干沟通当前危机的状态、潜在的危机以及不加处理会威胁公司生存与发展等信息；
- 了解组织的“免疫系统”：一个组织在当前的平衡状态下都有一套自己的“免疫系统”，它会对任何改变所带来的攻击进行防御，这套免疫系统可能包含意识形态、组织规章制度或者不愿意改变的既得利益者。清楚地知道他们的存在以及他们的诉求，对于创造紧迫感非常关键；
- 明确变革的主导者： 如果是一个组织级别的变革，试想一下由组织内部某一层的领导来推动，会是什么结果？很大可能是失败的。必须由组织的最高领导者参与并推动，成功的可能性才能最大化。因为组织最高层的领导者才能清晰制定整个组织的愿景、目标与规划、协调资源、排定优先级，如果他们不能全情参与，中层领导会很难把变革横向推动到企业组织内的其他部门。
以上分析跟敏捷转型有什么相关性呢？ 从创造紧迫感的角度来讲，执行层面还可以借鉴如下一些角度：
- 工业革命4.0时代不确定性加剧：新技术，新的业务模式层出不穷，企业如何应对？AI、Big Data、Cloud Computing对于新的业务模式的重新塑造。（可以参考我之前的一篇文章：[数字化时代企业面临的挑战]）(https://www.jianshu.com/p/ee9f9131f777)；
- 互联网企业的高响应力：比如Google，Amazon的秒级发布，每年好几千万次的发布频率，传统企业如何应对频繁变化的需求；
- 人才的争夺：从古至今，得人才者得天下。工业革命4.0时代，以科技为核心驱动的商业模式变革，人才更是高竞争力的基石。最近在各个城市上演且越演越烈的人才争夺战，对于传统企业来说如何跟高薪资、高工作挑战的互联网企业争夺人才？
- 中年危机与个人竞争力挑战：在知识付费，信息爆炸的时代，已有知识在不断地贬值，初中、高中生可以学会编程，个体如何持续保持竞争力，从而应对这个世界的变化？是在保守的环境里温水煮青蛙，还是在技术的浪潮里砥砺前行？
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核心成员视野：可以通过派遣组织内部的核心成员参加行业大会，TiD，QCon，DevOpsDays, 敏捷中国大会等，看看外面的世界，扩展视野；
90后都已经30了 - 图片来自于网络
- 传递紧迫感的有效性：管理层、团队层，可以通过外部培训、内部宣导、1：1沟通等不同方式进行；
- 能力的可持续提升：通过第三方的能力评估，可以针对团队，比如敏捷成熟度评估。也可以针对个人，比如第三方的认证，找到差距来创建紧迫感。
二、创建一个足够有力量的引导联盟
任何转型都是痛苦的且充满挑战的，只有强有力的领导团队才能促成。胆识型领导者，将成为商业世界中的新一轮核心颠覆力量，他们的领导风格正成为企业强大的竞争优势，可以参考ThoughtWorks的这篇文章《数字时代的领航人-胆识型领导者》。
敏捷转型之初一定要创建一个坚强有力的领导联盟，比如叫做“敏捷转型办公室”，“敏捷工作小组”等，他们可能由如下一些角色构成：
- 组织的领导者 - 高层领导者
- 质量监管部门的领导者以及成员
- 各个部门的敏捷转型负责人
- 外部教练
转型领导联盟 - 图片来自于网络
这个联盟的主要职责有：
- 明确转型的愿景与方向
- 统一目标，进度规划
- 确定工作优先级
- 内部宣传
- 进度汇报
- CoP（Community of Practices）建设
- 团队跟踪与度量
- 获取一线团队反馈
- 协调资源
- 持续改进
- 知识固化
- 核心成员培养
三、创建一个战略性愿景以及启动方案
组织级别的转型，如果没有愿景的指引，在日常工作过程中团队或者个体决策就没有方向，也很难激励团队、个体砥砺前行。
愿景是：
- 对未来的一个鲜活的描绘，更加容易用于跟所有利益相关者进行沟通
- 从引导联盟开始，不断的梳理和讨论
- 愿景必须要能在5分钟之内讲清楚，且引起别人的兴趣
James C. Collins and Jerry I. Porras在哈佛商业评论上发表过一篇文章《Building Your Company’s Vision》介绍了如何构建组织的愿景。
愿景的构成因素
虽然敏捷转型构建的不是一个跨度几十年的愿景，但是对于远景构建的要求可以借鉴，即同时拥有核心价值观和远景展望
一个一年期转型愿景举例
其体现的核心价值观是：端到端，高度协作
缘由是：提升业务响应力
目标：如上图
四、招募志愿部队
任何转型都有风险，只有志愿者才敢挑战风险，也才能倾尽全力投入进去。
所以在敏捷转型过程中，需要严格的挑选试点团队来尝试。发动转型的组织需要根据自己的实际情况来筛选，比如需要考虑：
- 转型愿景、目标
- 可用的人才
- 团队可以承担的学习成本
- 团队角色构成
- 团队的积极性与配合度
试点团队选择样例
根据选择标准，需要对团队进行深入的沟通和调研，从备选团队里面选择最合适的。
以上仅仅是敏捷转型的开始，可以用丘吉尔的话来结束第一部分分享：
Now this is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning. 这不是结束，这甚至不是结束的开始，但，这可能是开始的结束。
-- Winston Churchill
