供应链管理期末复习
2016-06-27 本文已影响162人
六神花露君
供应链管理期末复习
第一章
传统管理模式的弊端
-
纵向一体化 - 大而全，小而全
- 增加企业投资风险
- 承担丧失市场时机的风险
- 迫使企业从事不擅长的业务活动
- 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手
- 增大企业的行业风险
-
横向一体化 - 抓核心竞争力：产品方向和市场，其余的外包
科斯定理
- 科斯第一定理：如果交易费用为零，不管产权初始如何安排，当事人之间的谈判都会导致那些财富最大化的安排，即市场机制会自动达到帕累托最优。
- 帕累托最优：是指资源分配的一种理想状态，假定固有的一群人和可分配的资源，从一种分配状态到另一种状态的变化中在没有使任何人境况变坏的前提下，使得至少一个人变得更好。帕累托最优状态就是不可能再有更多的帕累托改进的余地
- 科斯第二定理中的交易成本就是指在不同的产权制度下的交易费用
- 科斯第三定理
供应链管理的基本特点
- 基于流程的集成化管理
- 全过程的战略管理
- 全新的库存观
- 以最终客户为中心
- 采取新的管理方法
供应链管理的基本原则
- 根据客户所需的服务特性来划分客户群
- 根据客户需求，设计后勤网络
- 及时掌握市场的需求信息
- 控制时间延迟
- 与供应商建立双赢合作策略
- 在整个供应链领域建立信息系统
- 建立整个供应链的绩效考核指标，最终验收标准是客户满意程度
第二章
供应链的类型
- 企业供应链
- 产品供应链
- 基于供应链合作伙伴关系的供应链
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- V型供应链（以大批量物料存在方式为基础，比如石化，选矿，造纸，食品加工...）
- A型供应链（ERP实训。大多都是）
- T性供应链（尽可能延迟个性化，先做标准化，降低消费者不确定性）
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- 稳定的供应链和动态的供应链
- 平衡的供应链和倾斜的供应链
- 效率性供应链和响应型供应链
- 响应型供应链主要追求供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等
- 效率型供应链是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统
- 效率型 - 功能型
- 响应型 - 创新型
| 功能型产品 | 创新型产品 | |
|---|---|---|
| 效率型供应链 | 匹配 | 不匹配 |
| 响应型供应链 | 不匹配 | 匹配 |
第三章
国家竞争优势理论
【选择】
- 要素导向：在经济发展的最初阶段，几乎所有的成功产业都是依赖基本生产要素。这些基本生产要素可能是天然资源，或是适合作物生长的自然环境，或是不匮乏且又廉价的一般劳工。这个阶段中的钻研体系，只有生产要素具有优势。在这种条件下，只有具备相关资源的企业才有资格进军国际市场。
- 投资导向：在这一阶段中，国家竞争优势的确立以国家和企业的投资意愿和投资能力为基础，并且越来越多的产业开始拥有不同程度的国际竞争力。企业有能力对引进的技术实行消化、吸收和升级，是一国达到投资导向阶段的关键所在，也是区别要素导向阶段与投资导向阶段的标志。
- 创新导向：在这一阶段，企业在应用并改进技术的基础上，开始具备独立的技术开发能力。技术创新成为提高国家竞争力的主要因素。处于创新导向阶段的产业，在生产技术、营销能力等方面居领先地位。有利的需求条件、供给基础及本国相关产业的发展，使企业有能力进行不断的技术创新。在重要的产业群中开始出现世界水平的辅助行业，相关产业的竞争力也不断提高。
- 财富导向：在这一阶段，国家竞争优势的基础是已有的财富。企业进行实业投资的动机逐渐减弱，金融投资的比重开始上升。部分企业试图通过影响和操纵国家政策来维持原有的地位。大量的企业兼并和收购现象是进入富裕导向阶段的重要迹象，反映了各行业希望减少内部竞争以增强稳定性的愿望。
为什么要业务外包
长远（战略）
- 释放企业资源
- 分担风险
- 加速重构优势
短期（战术）
- 企业难以管理，或失控的辅助业务职能
- 使用企业没有的资源
- 降低和控制成本
业务外包的主要方式
- 临时服务和临时工
- 子网
- 与竞争者合作
- 脑力外包
- 人力资源管理外包
- 除核心竞争力之外的完全业务外（转包）
选择合适的供应链合作伙伴
P3.8
选择合作伙伴的常用方法
- 直观判断法（常用于选择主要原材料的合作伙伴）
- 招标法（订购数量大，竞争激烈）
- 协商选择法（时间紧，投标单位少，竞争小，订购规模技术复杂）
- 采购成本比较法
- ABC成本法
约束理论（TOC）
- 不是以追求设备的生产能力平衡，而是最求物流的平衡；（下一个流入时，上一个刚好流出）
- 非瓶颈资源的利用率不是由其本身潜能决定的，而是由系统中的瓶颈资源决定的；
- 瓶颈资源损失的时间无法弥补；
- 非瓶颈资源获得一个小时是没有意义的；
- 瓶颈控制了库存和产出
第四章
供应链设计原则
【简答】
- 宏观
- 自顶向下与自底向上相结合的设计原则
- 简洁性原则
- 集优原则
- 协调性原则
- 动态性（不确定性）原则
- 创新性原则
- 战略性原则
- 微观
- 总成本最小原则
- 多样化原则
- 推迟原则
- 合并原则
- 标注化原则
供应链设计策略
| 功能型产品 | 创新型产品 | |
|---|---|---|
| 效率型供应链 | 匹配 | 不匹配 |
| 响应型供应链 | 不匹配 | 匹配 |
第五章
业务流程重组的几个重要点
- 根本性（关注企业核心问题）
- 彻底性（追根溯源，创造发明全新的完成工作方法）
- 戏剧性（最求业绩显著增长，飞跃）
- 流程（关注企业业务流程，一切都围绕业务流程展开）
BPR的原则
- 以企业目标为导向调整组织结构；
- 让那些需要 得到流程产出的人自己执行流程；（比如自助餐）
- 使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序；
- 从信息来源地一次性地获取信息.
系统改造现有流程的原则
- 清除（清除非增值活动，过量的.....重复的....）
- 简化（在清除后 ，简化剩下的）
- 整合（简化后进一步）
- 自动化（在以上基础上，实现流程加速与提高准确性为目标）
第六章
传统采购模式的弊端
【简答】
- 信息不对称，导致信任度下降，产生额外的成本
- 为了追求利益最大化，损伤对方利益
- 无法事先控制，增加不确定性
- 双方缺乏信息反馈，缺乏快速反应的能力
- 缺乏科学的分析评价
- 生产部门和采购部门脱节
- 过程缺乏监管，容易腐败
采办
采办：是指比购买更为广泛的获取商品或服务的行为
选择供应商的标准
- 短期：
- 商品质量
- 成本
- 交货及时与否
- 整体服务水平
- 安装服务
- 培训服务
- 维修服务
- 升级服务
- 技术支持服务
- 履行合同的承诺与能力
- 长期
- 供应商的财务状况是否稳定
- 供应商内部组织与管理是否良好
- 供应商的人员状况是否稳定
第七章
基本的EOQ,EOI模型
牛鞭效应
由于无法掌握供应链下游，特别是最末端的客户需求，一旦下游有微小的需求变化，反应到上游是这种变化被逐级放大，这种效应是牛鞭效应
订货提前期越短，牛鞭效应越小；随着提前期的增加，库存量较大其摆动更大
牛鞭效应（需求）的成因
- 需求预测修正（直接将市场下游的订货数据当成市场需求信号，需求放大）
- 周期性订货（不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因周期性分批订货）
- 价格波动（由于促销手段）
- 短缺博弈（需求>供应时，组织完全理性决策）
VMI
- 供应商提供包括所有产品的软件进行库存决策，用户使用软件执行库存决策，用户拥有存货所有权管理存货
- 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理库存，但是存货的所有权归用户
- 供应商在用户的所在地，代表用户执行决策管理库存，拥有存货所有权
- 供应商不在用户的所在地，但是定期派人代表用户执行库存决策，管理库存，供应商拥有库存的所有权
第八章
窜货
有些分销商为了发展自己的分销渠道，会侵蚀其他同级分销商的下游成员或经营区域
窜货的危害
- 首先，经销商对产品品牌失去信心。经销商销售某品牌产品的最直接动力是利润。一旦出现价格混乱，销售商的正常销售就会受到严重干扰，利润的减少会使销售商对品牌失去信心。销售商对产品品牌的信心树立最初是广告投放，其次是营销监控，即企业对产品质量、价格的监控。当窜货引起价格混乱时，销售商对品牌的信心就开始日渐丧失，最后拒售商品。
- 其次，消费者对品牌的信心来自良好的品牌形象和规范的价格体系，混乱的价格会侵蚀消费者对品牌的信心。
- 再次，窜货现象导致价格混乱和渠道受阻，严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。在品牌消费时代，消费者对商品指名购买的前提是对品牌的信任。由于窜货导致的价格混乱会损害品牌形象，一旦品
牌形象不足以支撑消费信心，企业通过品牌经营的战略将会受到灾难性的打击。
【结合哇哈哈的case】
CRM的分类
- 基本型：销售卖出东西后就不再和顾客接触
- 被动型：销售卖出东西后，鼓励顾客在遇到问题时给公司打电话
- 负责型：销售人员在产品销售后不久就电话回访，询问是否符合预期
- 能动型：公司经常联系客户，查询其有关改进的建议或提供新产品信息
- 伙伴型：双方成为伙伴
电子供应链
与供应商更加紧密，与分销商更加动态松散
第十章
供应链成本的构成
-
三个层次
- 直接成本：生产每一单位产品所引起的成本
- 作业成本：管理产品生产及交付过程中所引起的成本，间接制造费用，不能按照工时来分摊（如何核算，按照成本动因消耗量）
- 交易成本：包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本
-
四个区域
- 产品和营销网络的形成
- 供应链中产品设计，涉及交易成本、作业成本和部分直接成本
- 生产网络的构建，主要指制造商与其供应商和代工伙伴之间的网络布局，这其中涉及了制造商与供应商、代工伙伴之间的沟通和信息交流的交易成本，管理供应和生产流程的作业成本及元器件与服务价格等直接成本
- 供应链的流程优化，包括采购流程，生产流程和价格流程等的优化
目标成本法
市场导向，根据市场能够接受的成本反推自己控制的目标成本
作业成本法与传统成本法的差异
- 成本核算对象不同。
- CT：产品实体或供应链过程和功能、ZY：以作业为最基本的核算对象
- 成本分配基础不同
- 核算范围不同
平衡计分卡的四个方面
有一些领先指标，不能只做滞后指标
【简答】
- 客户方面：
- 企业在客户方面所期望达到绩效而采用的评价指标
- 针对第一套指标具体细分
- 内部流程运作方面：
- 未来发展性方面：
- 财务方面：
