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▲周鸿祎，360集团公司董事长兼CEO，知名投资人。

1

好的创始团队最多不超过3个人

很多人问我，创业初始团队里有几个创始人合适?

我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。

美国的大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国的故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一件大事：

• 是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个开创性的成功?

• 还是让四、五个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下?

在我看来，第一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。因此，应该在中间找一个平衡。

首先，一个孤胆英雄，一个人独揽大局，就他算再强，但总是“一言堂”，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队也很难成功。就像一部电影，其他人都是跑龙套的，也没有好的导演编剧来配合，就一个明星，那么他浑身是铁也打不了几根钉子，肯定拍不出好电影。

其次，是不是人越多就越好呢?有七八个联合创始人。这就会走向了另一个极端，也不利于企业的发展。

因为这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题：

• 一加一并不大于二

这种团队，往往是把很强的人绑在一起。敢于去创业的人，一般胃口都比较大，比较自我，不能形成合力。但是就像足球比赛一样，全都是大牌球星，但互相之间谁也不服气，唯一的结果就是输球。

• 意见难以统一

情侣之间、夫妻之前，刚开始的时候都是柔情蜜意，但是这个蜜月期一过，各种各样的问题都出现了。创业也是这样，斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题，是往左走还是往右走；是要张三的投资，还是要李四的融资；产品应该是这么做，还是那么做；这是每个企业必经的成人礼。就算大家在为了同一个梦想走到一起，但是在这些琐碎的小事上，大家的利益点，实际上是不一样的。

这时候如果创始人太多，沟通成本就会太高。意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多。最后很有可能分崩离析，每个人都去做一个自己的公司。就像一部老电影《大浪滔沙》里讲的，六个好兄弟一起投身革命，但最后只有几个人坚持了理想，有人当了逃兵，有人叛变了。

所以，我觉得好的创始团队，应该有两个人，最多不能超过三个。两三个人之后再有一个很强大的工作团队来支撑。

硅谷的很多企业都是这么做的：雅虎的创始人是杨致远和大卫费罗，谷歌、微软、苹果的创始人也都是两个。

两三个人的沟通成本比较低，既避免了一个人的独断专行，也更容易拧成一股绳，形成合力。

这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点;有人张扬一点，有人内敛一点。如同他们能有相似的价值观就更好了。这就是所谓的“君子和而不同”。但是如果两个人都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天“针尖对麦芒”，肯定也会打架。

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2

创始人团队一定要有个“领头羊”

有创业朋友说：“双雄会也不能是‘平分秋色’，最好一强一弱；三剑客最好是‘一个好汉两个帮’，不能是三足鼎立。创业需要担当和决断，太平衡容易失去战斗力。”创业需要担当和决断，太平衡容易失去战斗力。

这位朋友说得非常对，一个好的创始人团队最好是两到三人，但他们在分工上应该要有一个错位，而且必须要有一个人来充当整个创始人团队的leader。

创始人团队的这个Leader是主导公司发展方向的人，是最终决策者。如果决策失误了，那他也是最大的承担责任的人。这个Leader如同率领以色列人走出古埃及前往上帝应许之地的摩西。乔布斯就是摩西一样的领导者。他回归苹果后，带领苹果走出低谷，走向今天的辉煌。这个Leader可能并不挂着CEO或者董事长的头衔，但无论他的职位是什么，他是这个企业无可争议的领导者，是整个公司的灵魂。

创始人团队中一定要有一个人来承担一把手的压力。这个压力和第二号人物承担的压力，是非常不一样的。既然有人承担这个责任，领导这个企业，也得到大家的认可，那么肯定要说清楚，明确他是公司的“leader”。

我认为这个领导者确认得越快越好，越早越好。在确认了领导者之后，在股份的划分上，对这个“leader”要有一个侧重，他的股份要比别人多一些。

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硅谷很多公司都是这样：

苹果最早是两个创始人，沃兹和乔布斯。沃兹是一个技术大牛，但乔布斯说我就是比你能干，我的股权就要比你多。

当年一起做微软的是比尔▪盖茨和保罗▪艾伦。比尔▪盖茨告诉保罗▪艾伦：“我在这个企业做的贡献，一定比你大。所以我的股份是你的两倍。”保罗▪艾伦也同意了。

从我们中国人的角度来看，我们会觉得乔布斯是欺负沃兹这个老实人，但事实证明，最后苹果和微软能做大，真正靠的是乔布斯和比尔▪盖茨。

按照我们中国人的性格特点，每个人都在乎利益，但是大家又羞于言利。虽然不好意思说，但脑子里会想，于是心理就会越来越不平衡了。

所以，从公司创始开始，“丑话”应该说在前面。在中国，我见过很多创始团队，大家都不好意思说出来，但每个人心里都想。如果是五个好兄弟的话，股份就平分，每个人20%。看起来好像很公平，但因为每个人的能力不同，其实并不公平。这种平分股份的方法从一开始就种下了分歧的种子。

• 有能力的人会想：我比他们都能干，但为什么股份和大家一样?

• 没能力的人可能会想：我可以混日子，吃这份股权。

如果处理不好，这种矛盾会爆发出来，会导致公司崩盘。

所以，给“leader”相对多的股份，刚开始的时候可能会被别人误以为“自私，不仗义”，但从长远来看，对公司是有极大好处的。

但话说回来了，人不是一成不变的。早期合格的Leader，到了以后可能就不合格了。创始团队分分合合，也很有可能会有变化，而且必须要不断吸引牛人加入，企业才能做大。大家不要把初创时期的状态，看作是企业最终的状态。这些都会牵涉到股份方面的变化，有两种方法来解决。第一种是由董事会来决定。第二可以让VC来做参谋。

最后再强调一遍：

• 第一，创始人团队，千万不要从一开始就把股份平分了。

• 第二，要达成共识，公司得留出一部分股份给未来，分给以后加入的骨干人员，这样给企业留出一个未来的发展空间。

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3

创业需建股权池，不拘一格降人才

早期的一批创业者，开了一个局，这是一个“1”，但能做多大，在1后面能做出多少个0出来，这需要以后加入的很多能人一起创造出来。企业要发展，要做大做强，一定要引入人才，把企业的骨干力量持续做大。

但一个问题来了：能人引入进来，如何和最初的团队达成融合?这是很多企业在发展过程中都会遇到的问题。在这里，我有一个建议：要突破这个瓶颈，需要在激励制度的设计上下功夫，就是要准备一个大的股权池，无论老员工还是后来者，都能企业价值的持续增长中获益，这样才能保证一个良性循环。

创业首先是一个马拉松，没有十年八年，是出不了结果的。创业又像是一个接力赛，需要新鲜血液产生一波一波的动力。所以，创业就是以百米冲刺的速度，一波接一波地跑马拉松。如果没有这些新人加入，永远是那一批老人去跑马拉松，那不是没跑多远被淘汰，就是半路累吐血了。所以，企业要有一种良好的激励机制，使得你在每一个阶段，都能够有一批人，能接过这个接力棒，继续往下跑。

如果没有良好的激励机制，新老团队的磨合就会出问题。新的力量进入老的团队，就像把牛奶注入咖啡里，如果不能很好的搅拌，咖啡永远是咖啡，牛奶永远是牛奶，喝起来肯定不是个味儿。

• 很早进入了公司的人会把自己看成最早一批的“元老”，担心新人会取代自己的地位，可能会对产生一种强烈的排斥情绪。

• 新人会觉得自己能力更强，为什么元老们能够心安理得的享受股权，自己只能挣那份年薪?

这两种想法一直不解决，会在公司形成一个个独立的小团体，让两拨人渐行渐远。

所以，我觉得企业要建立一种价值观。

• 首先，我们认可早期员工的价值，你可以拿到最早期的股票期权，你的条件是最优惠的。但是你一定要认可后面进来的人，不能把他当成对手;

• 其次，后面进来的新人，公司也给他们分享股票期权，他们的努力工作一样获得相应的回报。

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在这里，我有一些建议和创业者们分享：

首先，一定要把公司的股权，预留出很大空间。不要杀鸡取卵，刚开始创业就一下子分个底儿掉，就把它都分完了。我们创办360的时候，还没有开始融资，我们先拿出了40%分给员工和团队。后来虽然因为多次融资而稀释，但是到上市的时候，还有超过20%的股份是分给员工的。360员工持股的比例在中国所有的互联网公司里面，应该是最大的。

其次，创始人要勇于牺牲，不能独占股份，须知“人聚财聚，人散财散”。360的员工是公司最大的持股人。我的情商也不高，脾气也不好，但还有很多人愿意跟我合作。在360，一直和我合作的人，有十五年以上的，也有十年以上的，七、八年的更是比比皆是，可能就是因为我舍得跟大家分股票。

最后，要给未来留机会，有长远意识，保持一定股份激励。就算是拿出40%来分，也总有分完的一天。股份分完了，难道我们就不需要人才了吗?一个企业对人才，永远是饥渴的，永远是需求的。所以在上市之前，我们做了一个计划，一旦我们的股票分完了，我们可以随时再增发5%，会永远保持5%。

360的员工能保持很好稳定性，也很有创造力，这与360的股权池设计是分不开的。有很多骨干力量不断加入进来，一是因为他们有梦想，想找到实现梦想的平台;另一个原因，不是虚的，是能够得到更好的经济回报。所以，建立一个合理的股权蓄水池，才能不断的有“源头活水”注入进来，有新的力量来带动革新，这是企业发展壮大的一个关键。

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