一套至今无人能超越的绩效激励方案！绩效考核OUT了（附模板）

导读：

最近经常接到这样的问询电话，员工工作没激情，制度执行不下去，留不住人，管理者不敢管员工，稍微一严格，员工就会辞职走人，如何解决这些问题是摆在经营者和管理者面前的首要问题？

其实要想解决问题就要找到问题的根源，那就是什么让员工在工作中感到痛苦而辞职？

提到这个问题，很多人说到的一点就是钱，是钱少，是钱分配不公让员工感到痛苦，可问题是员工拿多少钱也感到少，永远叫喊不公平，永远是拿多少也嫌少，有什么办法可以重新调整这样不公分配机制！

所以有很多企业开始就做绩效考核来调整这种分配不公状态！事实上，现在很多企业在执行绩效考核的企业大部分的考核都渐渐流于形式，仅仅是为了发工资的需要而不得不进行考核这一流程环节。

为什么原本激励企业前进的工具在企业员工心目中沦为了“鸡肋”，如何让“鸡肋”真正发挥其“功效”？

某个真实案例剖析：

有家门店销售型企业对其店经理的主要考核如下：底薪+提成+绩效工资

其绩效考核具体操作：

底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做绩效工资。

如： “底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做绩效工资，然后按占不同比例分解到8个指标上，企业每月对每个指标都会提出相对应的目标，

最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！

这种考核方式属于传统的考核方式，员工普遍反感，有多少中小企业都是在这样考核员工的？答案已经不重要，重要的是这样考核给企业和员工带来了什么？看起来是对的，其实掉入了考核的陷阱，这也是很多企业考核失败的原因：企业和员工利益不能达成统一的共赢！太多单一传统！

当然企业是希望做考核，员工却反对考核，最后绩效考核宣告失败！

为什么绩效考核推行这么难？真正原因是：

员工不满传统绩效考核的主要原因：

1、简单的事情复杂化了，增加工作量，结果却做的并不好；2、激励没有明显增加，不象当初描述的那么好；3、目标与标准订的很高，经常达不到，压力明显增大；4、规则经常修改，不顾及当事人感受；5、评价不公正。

老板不满传统绩效考核的主要原因：

1、增加了人手与资源投入，效果却不明显；2、听到员工很多抱怨与抵触；3、有一些核心员工离开，将责任推给绩效考核；4、考核引起其他负面效应，如员工计较工资、相互比较等；5、老板觉得很复杂，自己掌握不到位。

同时，我个人也是特别反对绩效考核？从事咨询行业这么多年来，我一直认为员工要的不是考核、员工需要的是激励。原因有三：

第一、我反对为了考核而考核。

经常听到老板说，这样要考核、那样要列入考核。凡是公司看到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的，一律都说要考核，结果每月指标多达数十项。还有各种机械化的考核，我看到有一家企业员工流失率为0，在考核指标中也列了进去，一问为什么，他们说主要是因为必须凑齐四个考核维度（BSC，即财务、内控、客户、员工）。

第二、我反对只为了给员工压力而考核。

当前非常流行的考核模式KPI，把目标订的高高的，员工一般努力都达不到，必须拼了命的往上蹦。我看到有一家企业，这三年的走势都是往下的，但是订的考核指标，每年都是远远高于上期，员工疲于奔命，也是怨声载道。

第三、我更反对为了扣员工工资的考核。

有一家制造业做KPI考核，8项指标中有五项是负指标（只扣分不加分），管理层说全年下来，只有1个月得了奖金，另外11个月都在扣钱。

员工为什么反感、抵触绩效考核？其实，员工反感的不是考核本身，而是只给压力、不给动力，奖励少扣罚多，只为公司着想不为员工谋利。

企业在推行绩效考核前，必须要充分了解、遵循人性，很多员工不怕压力、不怕高要求严标准，怕的是努力之后还是一地鸡毛。

很多企业都想做绩效考核，但大多数都不太成功，我归纳为五大主因：

1.利益问题。

利益问题硬碰硬：绩效与薪酬、奖金挂钩，直接关系到员工个人收入，员工对此非常敏感。追求个人利益不断增长，付出少回报大、约束条件少正面激励机制多，这些都是人之本性。

任何变革都会触及员工的根本利益、也必然会影响少部分员工的既得利益。

2.条件问题。

绩效管理要取得成效，不能没有绩效文化的支撑，好的苗子需要适合的土壤。有的企业文化氛围很不好，不劳而获、养尊处优、人浮于事、拉帮结派、上贪下懒、唯利是图、相互攀比之风盛行，此为瘤疾，不是一朝一夕、一两个举措就可以改变扭转的。有的确实要动大手术。

3.技术问题。

绩效考核、薪酬体系、分配机制等，其实具有很高的技术含量，在天然的矛与盾之间，必然有合理得法的设计。可怕的是，很多老板十分自以为是，半桶水的经理人与人力资源经理也是固步自封，结果做出来的东西不伦不类，杀敌八百，自损一千。最后，半途而废，不了了之。

4.方法问题。

很多企业在设计时，无论怎么变，都是用传统的模式、固有的方法，只是东拆西补、新瓶旧水。表哥表妹来来回回，不仅徒增了工作量，始终不见理想的成效。事情没有做对，花再大的力气也徒劳无功。

另外，再好的方法不可能年年用，今年有效的方法，明年未必同样有效。就好像前年你上开心农场偷菜，现在已经没有人玩了。所以必须年年创新求变，增加新鲜感，增强激励性。

5.方向问题。

我经常会问学员“绩效考核的目的是什么？”答案五花人门，不得要领。方向错了，做得越多损失越大，南辙北辙，因为你永远都去不到真正的目的地。强调一下：绩效管理不是用来计算工资奖金的，也不是用来评价员工价值的；其着重在多元化激励，考核永远都是过程，激励才是核心。

6.高度问题。

绩效的成效是“成于上、效于下”：能不能成功，老板与高层做主；是否达到目标，要依靠中基层员工全力以赴的行动。

我认为一个优秀高激励的绩效考核方案应满足下列要求：

1、目标一致：企业经营目标与考核目标一致、清晰，企业希望员工做什么，就考核员工什么。

2、标准量化：标准要客观、量化，很多企业的绩效考核不能推行到位，流于形式，都是因为标准模糊。

3、心态良好：企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。

4、与利益、晋升挂钩：绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

5、“三重一轻”原则：

1)重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础;

2)重成果：让数据说话、注重成果，让员工看到进步，才有前进的动力;

3)重时效：按周、按月、按季度考核绩效，兑现奖惩。发挥考核的激励作用;

4)轻便易行：指标不宜过多，要便于操作。

6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确，易于理解，易于操作，易于执行，易于控制。

企业可以有考核指标，但不能只有考核思维！我建议正在做“KPI考核”的企业都调整做”KSF薪酬全绩效模式“，在每一个考核指标上找到平衡点，在这个平衡点上让员工充分挖掘自己的潜能和才华，真正多劳多得，员工收入越高老板越开心，因为企业的利润也越高。

企业如果绩效模式用错了，结果是什么？

1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；

2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；

3、从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；

4、回到原点，周游一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。

从分配中来实现激励和共赢

没有利益的趋同就没有思维的统一，员工如何才能自动自发？如何才能为自己做？员工如何才能自己加薪？具体操作如下：

（1）制定各岗位的绩效指标：指标要适合结果导向、效果付费的思维，能让数据表达的绩效维度；

（2）每个指标中分配薪酬占比：让员工清晰知道每一个自己的薪酬应该从哪个指标上负责，并在哪个指标可以增加收入；

（3）每个指标中找到平衡点：平衡点以上即奖励，平衡点以上即少发，平衡点就是让老板和员工共赢的起点，从此以后，让员工为自己做，为自己加薪。员工加薪的背后就是企业的绩效、人效在提升，最终实现共赢分配。

总结：

绩效，如何有效管理？

1、绩效管理首先是关于人和激励的。

管理不仅是管人管事，更要从绩效的角度出发，调动员工的主动性，激励员工在每一个绩效因素中创造更高绩效，因为员工是创造绩效的人，也是浪费绩效的人。

2、没有数据谈何绩效管理？

企业的管理不应该太依懒人，人的思想会随着情绪而变动，如果人不对，企业就不会有好的结果了。做管理要让数据说话，数据是最真实客观的，它是理性的，所以做绩效管理的前提数据管理，企业的精细化管理首先在于数据的精细化。

3、没有绩效管理，就谈不上管理。

很多企业都在做管理，不能只停留在表面的管人管事，不能只管员工的态度、行为、工作标准等。管理的最大核心是绩效管理，绩效管理就是要管理好企业与客户、股东与员工、当下与未来的各种平衡，实现绩效最大化。

记住：绩效管理，就是用最合理的资源来获取最大的收益！绩效考核时代已经过期，现在是绩效激励的时代，也是绩效共赢的时代。

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