度

      早上看到海底捞关店350家的新闻报道，由于过去一直对关注客户体验、员工体验的海底捞心存敬意，因此一口气将长长的报道看完，这才明白，原来这次关店是海底捞自我调整，自我整固管理的一个重要举措。

      海底捞推行的＂连住利益，锁住管理＂的管理体系，打造了一个人才自成长，人才裂变的组织体系，解决了餐饮行业中最难的店长培养问题，而且通过师徒孙三代的有效激励机制的设计，让人材培养与店面扩张结合起来，这种体系能够自我生长，快速裂变。现在看，在顺周期中自我裂变式的企业快速扩张，几乎让公司决策层忘掉了扩张风险的存在，扩张的边界在哪里？度在哪里？叠加了疫情冲击的企业快速扩张，确实让海底捞的经营业绩受到了较大影响。

      想来海底捞有过痛苦的反思，扩张的度在哪里，在企业发布的公告中有了非常清晰的答案。那就是公司平均翻台率未达到4次/天，原则上不会规模化开设新的分店。不得不佩服，这是管理者一个极为精巧的设置，与其去分析市场总量，竞争对手情况，不如看看自己核心的商业模式之中，对客户的吸引力度，如果翻台率超过4次／天，可以说明市场的需求旺盛，可以进入扩张阶段。这样的一个核心指标的设定，我认为很完美的把握了度，扩张的度。让扩张变得有度，而非无序。

      其实这与经济活动中，计划与市场的结合如出一辙，市场可以自我成长，甚至野蛮生长，但有了对市场发展趋势、市场容量的判断，通过计划的手段加以引导调控，可以让市场运行发展更加有序平稳，当然这其中对度的把握需要非常精当到位，这确实很难。

      另外此次关店，并不伴随着大规模裁员，海底捞一如既往的体现出了对员工的关爱，我想这是他们东山再起的重要保障。

      企业在管理上的迭代优化是永恒的主题，遇到问题不可怕，找到恰当的解决方案，借机修正自己的管理体系才是正途。祝愿仍有上千家店的海底捞连锁，在这一轮管理优化调整之后，能够走得更远。

      周末愉快！