商业模式｜商业模式画布

2019-04-21 本文已影响275人夏海峰

这是我的《商业模式新生代》第01篇 学习笔记！

商业模式画布（Business Model Canvas），这是一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。

本章学习内容有：1、商业模式的定义；2、商业模式的9个构造块；3、学习商业模式画布。

关于本书《商业模式新生代》

商业模式新生代

Business Model Generation 商业模式新生代，作者是瑞士的亚历山大·奥斯特瓦德。这是一本指导手册，它可以帮助那些梦想家、游戏规则改变者和挑战者颠覆陈旧的商业模式，同时设计未来的企业。这是一本讨论商业模式构建的专著。

全新的商业模式会取代陈旧的商业模式，为公司、客户和社会创造新的价值。

本书旨在帮助你深入理解商业模式的本质，提升你的商业洞察力。本书阐述了传统商业模式和实践中的模式以及相关的演进与创新技术，指导你在激烈的竞争环境中如何定位你的商业模式，并探讨如何领导你所在组织的商业模式再造。

无论你是企业高管、内部创业者、企业家、投资者、顾问、设计师，还是普通的创业者，你或许都需要一本这样的指导工具。

本书主要内容分为五章：1、学习“商业模式画布”，它是用来描述、分析、设计商业模式的核心工具；2、分享几种基于领先商业思想家理念的商业模式式样（案例）；3、介绍一些能够帮助你设计商业模式的技术和方法；4、通过商业模式的视角重新解读战略；5、介绍一套帮助你设计创新商业模式的通用流程，该流程综合本书中全部的概念、方法和工具。

商业模式的定义

定义：商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。

商业模式展示了企业创造收入的逻辑，它包含9个模块，这9大模块覆盖了商业的四个方面：客户、提供物（产品或服务）、基础设施、财务生存能力。

商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构、流程和系统来实现它。

九个构造块

商业画布

（一）客户细分 Customer Segments

客户细分构造块，描绘了一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户是任何商业模式的核心。没有可获益的客户，企业就不可能长久。

企业把客户划分成若干个细分区隔，每个细分区隔中的客户都具有共同的需求、共同的行为、以及其它共同的属性。在商业模式中，可以定义一个或多个可大可小的客户细分区隔。

企业必须做出决定，为哪一个客户细分区隔提供产品或服务。一旦做出了决议，就可以凭借对特定的客户细分进行深刻分析，并设计出相应的商业模式来。

我们正在为谁创造价值？
谁是我们最重要的客户？

客户细分，常见的有大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。

大众市场：如消费类的电子行业。
利基市场：如汽车零部件厂商依赖汽车生产商的采购。
区隔化市场：如某大企业同时为多个完全区隔的客户群体提供服务。
多元化市场：如亚马逊同时支持IT云服务和零售。
多边平台或多边市场：如银行的信用卡业务，一边需要向广大用户免费发放信用卡，另一边要和众多商家合作，而这两边缺一不可。

（二）价值主张 Value Propositions

价值主张构造块，描绘了为特定客户细分创造价值的系列产品或服务。价值主张解决了客户问题，满足了客户需求。价值主张是企业提供给客户的受益集合或受益系列。

有些价值主张可能是创新的、全新的、破坏性的；有些价值主张可能只有一些细微的差异化，只是提供了额外的功能或特性。

我们要向客户传递什么样的价值？
我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？
我们正在满足客户的哪些需求？
我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品或服务？

价值主张可以是定量的（如价格、服务速度），也可以是定性的（如设计、客户体验）。如下要素有助于为客户创造价值：

新颖：给客户从未感受过或体验过的全新需求。
性能：对产品进行改善，让其在性能上更具优势。
定制化：让客户参与到产品设计当中来，对客户需求进行个性化定制。
锦上添花：帮助客户把事情做得更好。
设计：优秀的设计可以帮助客户脱颖而出，然而设计又是一个难以衡量的要素。
品牌和身份地位：让客户因为我们所提供的价值主张而变得与众不同，帮助客户显示出不同的身份地位。
价格：以更低的价格提供同质化的价值主张，或者向用户提供完全免费的价值主张。
消减成本：帮助客户削减成本。
风险抑制：帮助客户抵御风险，或者为客户可能的风险做担保。
提升可达性：把产品或服务提供给以前接触不到的客户，提升服务或产品的可达性。
便利性和可用性：使事情变得更加便利，更加易用。

（三）渠道通路 Channels

渠道通路构造块，用来描绘公司是如何与客户细分进行沟通、接触并传递其价值主张的。沟通、分销和销售这些渠道构成了公司对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。

渠道通路有以下作用：1、提升公司的价值主张在客户心中的认知；2、帮助客户评估公司的价值主张；3、协助客户购买特定的价值主张；4、向客户传递价值主张；5、为客户提供售后支持。

通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体？
我们现在是如何接触他们的？
我们的渠道是如何整合的？
哪些渠道最为有效？
哪些渠道的成本效率最好？
如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？

渠道可以分为自有渠道和合作伙伴渠道；也可以分为直销渠道和非直销渠道。有些渠道成本高，但利润也高；有些渠道成本低，但利润也低。企业在把价值主张推向市场的过程中，可以灵活地组合各种渠道，以使得收入最大化。

其次要明白不同渠道通路的主要目标是什么？是为了提升客户对企业服务和产品的认知？是为了帮助客户评估我公司的价值主张？是为了协助客户购买特定的价值主张？是为了把价值主张传递给客户？还是为了给客户提供售后支持？总之，要清楚每个渠道的意义和目标所在，灵活地组合多种渠道，以实现收入最大化。

（四）客户关系 Customer Relationships

客户关系构造块，描绘了公司与特定客户细分群体之间所建立的关系类型。企业应该弄清楚自己所希望的与客户细分群体之间的关系类型。这种希望可以被以下几个动机所驱动：1、客户获取；2、客户维系；3、提升销售额（二次购买、追加销售）等。

我们的每个客户细分群体希望我们与之建立并保持怎样的关系？
哪些关系我们已经建立了？
这些关系的成本如何？
如何把这些关系与商业模式的其它部分进行整合？

客户关系类型可以划分为多种类型，这些关系类型可以共存于企业和特定客户细分群体之间。常见的客户关系类型有以下几种：

个人助理：客户与客户代表直接互动，也可以通过呼叫中心、客服邮件等个人助理手段来进行互动。
专用个人助理：为客户提供专属的客户代表，这是最为亲密的客户关系类型之一。
自助服务：企业不直接与客户发生关系，而是通过自助服务为客户提供所需要的所有条件。
自动化服务：基于客户特征和差异化，为客户提供更加精细的自助服务。
社区：通过线下社区、在线社区等为客户提供平台，并促进客户和潜在客户互动，解决客户的相关疑问。
共同创作：鼓励客户参与价值主张的创作，如亚马逊的书评服务，视频平台邀请用户创作并发布视频等。

（五）收入来源 Revenue Streams

收入来源构造块，描绘了公司从每个客户细分群体中获得的现金收入（需要从创收中扣除成本）。客户细分是商业模式的心脏，收入来源就是动脉。一个商业模式中，可以包含多种不同类型的收入来源，可以是一次性的交易收入，也可以是经常性的收入。

到底什么样的价值主张才能够让客户细分群体真正愿意付款？
客户现在付费买什么？
客户是如何支付费用的？
客户更愿意如何支付费用？
每个收入来源占总收入的比例是多少？

下面是一些常见的获取收入的方式：

资产销售：销售实体产品。
使用收费：通过提供特定的服务来收费，比如电信运营商，旅馆，快递等。
订阅收费：销售可重复使用的服务，比如视频应用按月付费，健身房按年付费等。
租赁收费：比如租房服务，租车服务等，消费者无须购买房产或汽车。
授权收费：把受保护的知识产权，授权给客户使用并收取费用。
经纪收费：为双方或多方之间的利益提供中介服务而收取佣金，如信用卡服务，股票经纪人等。
广告收费：为特定的产品、服务或品牌提供广告宣传服务，如媒体行业、会展行业、网络广告等。

不同的收入来源，其定价机制也会有所不同。定价机制主要有两种形式：固定定价、动态定价。

固定定价：根据静态变量而预设价格。
动态定价：根据市场情况的变化而不断地调整价格。

（六）核心资源 Key Resources

核心资源构造块，用来描绘让商业模式有效运转所必须的重要因素。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产、人力资源等。核心资源可以是自有的，也可以是从重要伙伴那里获得的。

每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业能够创造并提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也不尽相同，比如制造业所需要的核心资源有生产设施，而芯片设计商所需要的核心资源是技术人才，等等。

我们的价值主张需要什么样的核心资源？
我们的渠道通路需要什么样的核心资源？
我们的客户关系需要什么样的核心资源？
我们的收入来源又需要什么样的核心资源？

核心资源可以分为如下几大类：

实体资产：如生产设施、不动产、汽车、机器、系统、销售网点、分销网络等。比如亚马逊的IT系统、仓库和物流体系。
知识资产：包括品牌、专有知识、专利、版权、合作关系、客户数据库等。知识资产的开发很难，一旦建成将带来巨大的价值。
人力资源：任何一家公司都需要人力资源，但对某些商业模式来讲，人力资源格外重要。比如知识密集产业、创意产业、制药企业等。
金融资产：有些商业模式必须以金融财务作为担保，那么金融资产就是它的核心资源。

（七）关键业务 Key Activities

关键业务构造块，用于描绘为了确保其商业模式可行，企业必须要做的重要事情。所有的商业模式都需要多种关键业务活动，这些业务活动是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入所必须的。不同的商业模式，其关键业务也有所差异。

我们的价值主张需要哪些关键业务？
我们的渠道通路需要哪些关键业务？
我们的客户关系需要哪些关键业务？
我们的收入来源又需要哪些关键业务？

关键业务可以分为如下几大类：

制造产品：即产品的设计、制造、生产和发送等。
问题解决：为客户的问题提供解决方案，如咨询公司、医院等服务机构。
平台或网络：以平台为核心资源的商业模式，它的关键业务都是与平台或网络相关的。

（八）重要合作 Key Partnerships

重要合作构造块，用于描绘商业模式有效动作所需要的供应商、合作伙伴等关系网络。合作关系早已经成为许多商业模式的基石，建立合作关系可以优化商业模式、降低风险、获取资源等。

谁是我们的重要伙伴？
谁是我们的重要供应商？
我们正在从合作伙伴那里获取哪些核心资源？
合作伙伴都执行了哪些关键业务？

常见的合作关系有以下几种：

在非竞争关系下的战略联盟。
在竞争关系下的战略合作。
为开发新业务而构建的合资关系。
为确保可靠供应的“购买方－供应商”关系。

建立合作关系的三种动机：

商业模式的优化和规模经济的运用。
为了降低风险和不确定性。
为了获取特定资源和业务。

（九）成本结构 Cost Structure

成本结构构造块，用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。商业模式中的任何构造块都有可能引发成本。

什么是我们商业模式中最重要的固定成本？
哪些核心资源花费最多？
哪些关键业务花费最多？

在每个商业模式中，都应该让成本最小化。商业模式的成本结构有两种极端的驱动方式，分别是成本驱动和价值驱动。事实上大多数的商业模式的成本结构是介于这两种极端类型之间的。

成本驱动：这种商业模式侧重于在每个环节都尽可能地降低成本，以创造并维护最为经济的成本结构。
价值驱动：有些商业模式则不太注意成本细节，而更重视价值的创造，如豪华酒店等。

成本结构有以下几个特点：

固定成本：无论价值主张的产出量，都能保护不变的成本。如租金、机器设备等。
可变成本：随着价值主张的产出量增加而不断增加的成本。
规模经济：由于规模扩大，某些成本低于平均水平的成本。
范围经济：由于经济范围广泛而取得了优势的成本。

商业模型画布 Business Model Canvas

由以上九个构造块所组织的便捷工具，即为“商业模式画布”。这是一个可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。它最佳的用法是，打印出来贴在墙上，然后使用便利贴在上面进行工作。