华为(HUAWEI)一直非常低调，一度被称为中国最神秘的大公司。不过，随着华为以令人瞠目的发展速度跑步进入全球500强公司行列，并逐步成为全球最大的电信设备制造商和第三大智能手机生产企业，华为早已经成为媒体眼中的明星。

家庭的苦难经济磨练任正非

华为创始人任正非的爷爷是浙江浦江县的一个做火腿的大师傅，任正非的父亲在北京上的大学。由于爷爷、奶奶相继病逝，父亲差一年没有读完大学，辍学回家。当时正值全国掀起抗日高潮，他的父亲到广州一个同乡当厂长的国民党兵工厂做会计员，后来工厂几度迁移到了贵州。父亲后来与解放军剿匪部队一同进入贵州少数民族山区筹建一所民族中学。任正非在文章《我的父亲母亲》里写到，“爸爸任摩逊，尽职尽责一生，充其量可以说是一个乡村教育家。妈妈程远昭，是一个陪伴父亲在贫困山区与穷孩子厮混了一生的一个普通得不能再普通的园丁。”

任正非1944年10月25日出生于贵州省镇宁县，兄妹七人，他是老大。任正非的中、小学都在贵州度过，一家九口全靠父母微薄的工资生活，家里穷得连一个能上锁的柜子都没有。三年自然灾害时期，他家里每餐实行严格分饭配给制，保证人人都能活下来，这也让任正非真正能理解“活下去”这句话的含义，也让他从小就养成了不自私的品德。

1963年，任正非就读于重庆建筑工程学院。三年之后，文化大革命开始。任正非父亲在兵工厂的历史，让这个专科学校的校长在文革中受尽了磨难。即便是在那种情况下，父亲还是让任正非要记住：知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流，以后有能力要帮助弟妹。物质的艰苦生活以及心灵的磨难，也成为任正非后来人生的一种成熟的宝贵财富。而亲历了父母多次思想改造过程的任正非，也形成了宽容的品格。

五年大学毕业后，任正非就业于建筑工程单位。1974年，为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，任正非应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长。十年动乱之后，任正非和他的家庭生活翻了个个儿。因为任正非两次填补过国家空白，又有技术发明创造，突然一下子变成了“标兵、功臣”，但他把奖品都分给了大家。任正非已经习惯了不应得奖的平静生活，也培养了不争荣誉的心理素质。

艰苦的生活磨炼了任正非，形成了他后来不自私、不争荣誉、对员工宽容的性格。

欠债200万，任正非被迫创业建华为

1983年国家大裁军，整建制撤销基建工程兵，任正非复员转业到深圳南海石油后勤服务基地。转入地方后，因为并不适应商品经济，任正非在一个电子公司当经理被人骗了200万元。给公司造成巨亏的任正非又不善处理人际关系，结果被公司除名。因为背了200万的债，妻子跟他离了婚，任正非与父母、侄子就住在一间十几平方米的小房子里。

为讨回200多万元账款，任正非苦读相关法律和案例，最后弄明白了经营公司的三个核心问题：是不是有独一无二产品资源，是不是有离不开你的客户，是不是有全身心服务客户的员工？

工作不顺利，又要养活一大家子人，任正非被迫创业。1987年，43岁的任正非与大家集资21,000元人民币创立华为公司，意在“中华有为”。

华为公司最开始做贸易，买卖各种电器。后来，任正非通过一位广东电信业的专家朋友，认识到通讯业未来在国家发展中的重要性，意识到数字式程控电话交换机将会是未来的方向。于是，华为选择了代理香港某公司的程控交换机(PBX)，终于赚到了第一桶金。在归还南油公司200万欠款后，华为居然还剩了几千万元。不过到1989年，华为也才只有30多名员工。1988年，郭平(现任华为副董事长、轮值CEO)加入华为；1989年，孙亚芳(现任华为董事长)加入华为；1990年，胡厚崑(现任华为副董事长、轮值CEO)加入华为。

1990年，华为公司开始研发面向酒店和小企业的PBX技术并进行商用。1991年9月，华为在深圳宝安县一座工业大厦租用了仓库，开始研制程控交换机。当时跟随任正非来到这栋破旧厂房的员工只有五十多人。就这样，华为开始了充满艰险和未知的创业之路。大家在高温下挥汗如雨、夜以继日地作业，设计制作电路板、话务台、焊接的电路板，编写软件，调试、修改、再调试。

任正非本来以为通信的市场这么大，弄个小产品总有机会，但是进了这行才发现，通信产品严苛的技术标准对小公司极其残酷。但是当时华为也不可能再后退了，因为一分钱都没有了，只有向前走。任正非孤注一掷，冒着巨大风险把全部资金投入到C & C08 万门机的研发中，这也导致7位创业元老有3人离开。

1992年，华为员工已经达到200多人。这一年冬天，公司到深圳经济特区外的西乡开会。开完会回来的路上，车子陷进了泥坑里。任正非二话不说，第一个下车，脱掉鞋袜跳进泥坑里推车。于是公司的其他人员也纷纷下车，合力将车子推出了泥坑。任正非的这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。

1993年年末，“C&C08”大型程控交换机终于研发成功，并于1994年推向市场，价格比国外同类产品低三分之二。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会。1995年，华为的销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。华为的员工人数也增加到800多人。之后，华为逐渐占据中国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至1990年代末期已经在中国国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。

1997年，华为开始全面引进国际管理体系，改革薪酬激励机制，让华为在吸引并留住人才方面取得了明显优势，迅速崛起为国内外通讯制造业的领导企业。1998年，华为推出了面向移动通讯的无线GSM解决方案，也将市场拓展到中国主要城市。

“基本法”确立华为发展战略

1994年底，华为已经从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。视察过该公司的上级领导都称赞华为的文化好。干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理华为的文化，总结成功的经验。

《华为基本法》，实际上是根据任正非的思维因果用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结。

华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过。这期间华为也经历了巨变，1997年销售额超过了40亿元，1998年员工超过了8000人。我们从华为基本法中，也基本能够了解华为的企业发展战略和管理思路。

“基本法”中确定了华为的核心价值观——成为世界级领先企业、世界一流的设备供应商，但永不进入信息服务业。

华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，奉献者定当得到合理的回报。必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。

华为认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。华为实行员工持股制度，用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。

华为从过去的成功中也认识到，只有大市场才能孵化大企业。而华为的经营模式是，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。华为当时还确立每年要保证按销售额的10%甚至以上拨付研发经费。

在基本法中，华为也明确了不搞终身雇佣制。在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。

基本法最后还明确指出，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。

任正非在创办华为时就建立起来与员工分享公司利润成果的分享机制。他很早就认识到，华为所从事的通讯行业属于科技行业，公司兴衰成败取决于能团结到多少杰出的知识型员工，因此，任正非在华为创建了以知识为本的利益分享机制。华为用“财散人聚”，激励知识型员工艰苦奋斗，打造一家以知识为本的高科技企业。

“农村包围城市” 策略进军国际市场

华为与全球通讯巨头在中国市场的竞争中能够异军突起，很大程度上是因为采取了“农村包围城市”的策略，避开了与强悍对手直接交战，并逐渐充实了自己的实力。随后，华为又开始了进军全球市场的步伐，采取的策略与“农村包围城市”有异曲同工之效，就是首先进入非西方主流市场。

华为大型交换机走向国际市场的第一步是深圳的近邻香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。华为还是靠C&C08机打入了香港市话网。

此后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和独联体地区。这种思路符合华为“只有大市场才能孵化大企业”的发展方针。1996年，华为开始进入大独联体市场。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

此后是进军亚非市场。1998年华为进入印度，2000年进入中东和非洲。2000年之后，华为开始拓展泰国、新加坡、马来西亚等东南亚等区域市场。

2001年，华为开始向欧洲发达国家市场进军。对于通信领域领先的欧洲市场，华为进入的策略是首先与欧洲本土著名的一流代理商建立良好的合作关系，并籍此来进入本地市场。华为进入欧洲市场推出的SingleRAN设备可以处理多种信号类型——2G、3G、WiMax、CDMA、GSM等，这一切仅仅需要一套设备，运营商不必针对不同信号建立单独的网络，大大降低了投入。

不过，由于众多复杂的因素，在全球最大的电信市场美国，华为却始终未能打开局面。华为屡次参与投标，却始终未能获得美国主要运营商的大额合约。美国的政客们认为，愈加强硬的中国在国际社会中的地位得到了进一步提升，而华为则是中国的代言人。美国人为此感到了压力，也因此一直在以各种理由阻止华为的进入。

2005年，华为的海外合同销售额首次超过国内合同销售额。从2008年开始，华为的收入以每年12%的平均速度增长，其中三分之二的收入都来自海外市场。

成为全球瞩目的明星企业

在2003年之前，外界普遍认为华为只有一家公司，即华为技术有限公司。不过，在2003年3月，华为技术多了一个母公司———华为投资控股有限公司(HUAWEI INVESTMENT & HOLDING)。当时，华为控股的股东构成为：任正非，出资额3500万元，出资比例0.97%；深圳市华为投资控股有限公司工会委员会出资比例99.03%。华为控股对华为技术的出资比例为99.99%。

华为董事长孙亚芳

2004年，纽约的咨询机构美世(Mercer)帮助华为设立了高管团队。任正非希望高管团队成员可以轮流担任高管团队的主席，于是华为由八个人轮流担任高管团队的主席，而到了2012年，开始由三人轮流担任CEO，也就是轮值CEO制度，每六个月轮值一次。高管团队的其他七个人则作为一个团队实行集体决策。在一名轮值CEO结束任期后，他就会加入到这个七人团队，参与集体决策。

华为每个月都要举行董事会全体会议，高管团队的七个人也是董事会成员。作为华为的老板、董事会成员，任正非会出席每个月的董事会会议，但是他并不是七人决策团队中的成员。在华为，董事会、七人决策团队和轮值CEO有不同的职责和权力。

华为的组织架构

华为的迅速崛起也受到了政府肯定和支持。2004年，国家开发银行与华为签署协议，向华为在非洲和拉美的客户提供100亿美元贷款；借贷额度后来又提升到300亿美元。此后，华为的营业收入迅猛增长，销售额由2004年的38亿美元增长到2008年的183亿美元。

在非洲、拉美等新兴市场获得的经验为华为在欧洲的加速扩张铺平了道路。2005年，华与英国的跨国电信运营商沃达丰(Vodafone)签订了全球设备供应协议，从此拥有了国际地位。到2007年，它与欧洲主要运营商均签下了协议。

2006年5月8日起，华为全面更换企业标识。华为也从2006年开始定期公布年度的财务报告。2009年华为收入218亿美元，首次进入《财富》世界五百强企业排行榜，成为世界通信产业举足轻重的参与者，也成为中国最国际化的大型公司之一。2010年，华为的年收入达到270亿美元，全球排名前50的电信公司中有45家采用了华为的产品。

2013年初，任正非的女儿孟晚舟以华为CFO的身份首次出现在公众面前，也让外界产生了是否会成为“接班人”的猜测。

尽管早在2004年，华为上市IPO的消息就不断传出，但是直到13年后的今天，华为仍然是一家不上市的巨型企业。华为的管理者认为，华为取得今天的成功的一个关键的因素是通过员工持股凝聚了一大批优秀知识分子，华为目前持股员工数量已经超过了6万名。尽管华为面临外界要求将公司透明化的压力，但是公司又不希望将员工持股明细公开，这可能会导致员工互相攀比。华为最担心的是，公司上市后大量员工一夜暴富，从此失去工作动力。

进三强，华为智能手机挑战苹果三星

全球通讯服务市场与消费品市场有很大的区别。通常每个国家的电信市场都被少数几个运营商垄断，这也导致了电信设备商并不能像消费品生产商那样可以开辟更多的新领域。也正因为如此，20年来全球电信设备巨头进行了多次的并购和重组，到现在只剩下中国的华为、瑞典的爱立信、芬兰的诺基亚和美国的思科等少数巨头。北电网络、朗讯、阿尔卡特和西门子这些曾经响亮的名字在电信设备领域已经成了过去时。

当华为已经成为全球第一的时候，面临的是如何能够更上一层楼。显然，继续依靠电信设备肯定是不行的。华为开始考虑向消费产品领域进军，而消费电子产品领域最主要的产品就是手机。不过，华为公司大部分手机产品是供应电信运营商的“贴牌”产品，甚至华为自己的员工也不用华为的手机。如果继续生产这样的产品，华为看不到未来。

2011年，曾经主管华为欧洲组网业务的余承东开始负责消费者业务，在他接管智能手机业务的第一年，华为的销量不到100万台。当时，全球大部分的智能手机生产商都使用了谷歌(Google)的安卓(Android)软件操作系统，以及的ARM公司的芯片组设计。余承东意识到，手机网络的知识产权才是华为独特的优势。

由于高通、爱立信、诺基亚等公司掌握3G手机网专利，曾经有效地将华为阻挡在了很多市场之外。但是，华为公司从下一代4G手机的专利和标准下手，在知识产权上进行了大量的投入，因此得以在三星和苹果主导的市场销售手机，同时不会因为知识产权诉讼而付出代价。在欧洲的大部分地区，使用华为组网设备的无线运营商可以在采购智能手机时享受巨大的折扣，这也成为华为手机进军欧洲市场的一大优势。

华为的优势还在于，公司能生产无线通信产业链上所有环节的产品，包括发射信号的电信网络、连接网络的芯片以及手持设备。这也使得华为手机在信号接收上往往会强于苹果和三星等竞争对手。

尽管华为已经成为了全球领先的通信设备制造商，但由于其一贯低调的作风，也导致其品牌知名度在全球还很低。因此，在进入全球智能手机消费市场的同时，华为也在花大力气在全球宣传自己的品牌。比如，在一年一度的巴塞罗纳全球移动大会上，华为的广告无处不在。在很多国家的机场，也能看到华为的大幅广告，这家中国电信巨头发动了一场魅力攻势。

华为不断推出与众不同的智能手机新产品，同时也面临着国际和国内厂商的竞争。从最初的“Ascend P”系列，到最新的使用徕卡双摄像头的P10，华为已经开始引领全球手机的时尚潮流。同时，MATE系列也成为中高端商务手机的代表。华为也通过荣耀系列手机抢占了低端市场。2015年，华为终于成为全球第三大智能手机生产商，全年销量突破了一亿台。

不过，在2016年，华为也面临了新的压力。以OPPO和vivo为代表的中国企业异军突起，在国内市场对华为形成了夹击。而华为手机的利润率不高，也成为余承东心中不可描述的痛。国际权威行业研究公司估计，华为智能手机在2016年第三季度的营业利润只有2亿美元，而苹果的智能手机利润是85亿美元。由于不能向美国的无线运营商销售设备，华为也无法打开美国的智能手机市场，美国也一直是华为在全球市场的瓶颈。

由于余承东曾经多次在公开场合表示要在几年后超越苹果和三星，他也被媒体称作“余大嘴”。不过，任正非对华为的手机事业还是有更清醒的认识。他说，过去十年苹果公司就推出了两、三款手机，盈利是2336亿美金。你们说要超越苹果公司，我同意，但我指的是在利润和服务水平上超越苹果，而不是销售台数。如果三年内，华为的服务水平赶上苹果，利润率赶上OPPO/vivo，我们就很满意了。任正非还强调，苹果、三星、华为是构成世界终端的稳定力量，要和谐、共赢、竞争、合作。“灭了三星，灭了苹果”之类的话，无论公开场合，还是私下场合，一次都不能讲。谁讲一次就罚100元。

5G时代，华为力争引领全球

2015年，华为全年实现销售收入人民币3950.09亿元，同比增长37.1%。在2016年度《财富》世界五百强公司排行榜上的排名，从上年度的第228名跃升至第129位。目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。

华为2015年的业务构成（单位：人民币百万元）

为了保持在全球的领先位置和持续的增长速度，华为把发展目标放在了未来的5G无线服务的技术开发上。5G标准要到2020年才完成，这项技术的联网速度有望达到现行4G网络的60倍，支持的联网设备数量是4G网络的1,000倍。5G将成为物联网和智能城市发展的架构。在建设5G网络的争夺战中，华为和爱立信都在力图成为领军企业。

我们都希望华为能代表中国，成为美国苹果和韩国三星那样领导全球的企业。尽管路还长，征途艰难。

推荐好文：华为靠什么管理着17万知识分子？

军队有军规不奇怪，但是，企业有军规却不常见。华为就是依靠着16条军规，管理着17万知识分子员工。

最近一直在研究华为2015年的年报。今天发现一个惊人的事实！就是，华为员工2015年的人均收入居然达到了可怕的58W人民币！

华为2015年的工资，薪金，福利以及时间单位计划的开支将近880亿人民币，算上下面的离职计划，总开支接近1008亿人民币！而华为目前的员工数大概在17W左右。1008亿人民币除以17W，合计下来，华为员工的人均收入就是58W人民币！

而且，华为还有8W员工持有公司股票，华为公司今年的净利润差不多369亿，按60%的利润分成来算，这8W员工，将一起分享差不多220亿股东分红。收入令人咋舌！

丰厚的奖金，背后是不为人知的严苛要求，来看看这16条华为军规吧！

1 重在参与，敢于向自己挑战

任正非告诫员工，做一件事无论是否成功，你都要找到自己的那份感觉。只要你参与并与之拼搏过，你就是成功了，“胜负无定数，敢搏成七分”。

2 重视向别人学习，取长补短

任正非说，做人要积极吸收别人的优点，对伙伴则应积极指出他的缺点。别人指出你的缺点，批评你的缺点实际上是在帮助你，希望你进步，如果你把这种帮助也放弃了，那就太亏了。

3 要善于归纳总结

任正非与员工座谈时说，现在给你一把丝线，你是不能把鱼给抓住的。你一定要将这把丝线结成网，这种网就有一个个网点。

人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。如果你不善于归纳总结，就会像猴子掰玉米一样，掰一个，丢一个，你将没有一点收获。大家平时要多记笔记、写总结，不想进步的人肯定就不会这么做。不进步还不安分，牢骚怪话满腹，这样的人我们不接受。如果你不善于归纳总结，你就不能前进。

人类的历史就是不断从必然王国走向自由王国的历史。如果没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。不归纳你就不能前进，不前进你就不能上台阶。人是一步步前进的，你只要一小步一小步地前进，过几年当你回头总结时，就会发现你前进了一大步。

4 实事求是地做职业生涯设计

强调员工要“爱一行，干一行”，你不爱就别干。同时“爱一行，干一行”也要实事求是，要结合自己的专长和专业设计自己的职业生涯。

员工进行了实事求是的自我职业生涯设计之后，就要用设计的目标去严格地要求和约束自己，使自己朝着目标走。例如你设计要当总统，那你就得用总统的标准去严格要求自己，注意自己的一言一行。否则人言可畏，禁不起人家的攻击、揭底，自己是很苦的。

5 培养专家，不要“万能将军”

要求每一个人要对自己从事的一行热爱、精通、超越，在条件许可、有充沛精力的情况下，可以多了解一些与工作相关的周边的其他业务的运作状况与技能。华为强调，没有基层工作经验的人不能提拔，学历只是选拔干部的参考因素，主要依据实际才干选拔干部。华为希望员工“爱一行，干一行；干一行，专一行”。

君不见用户板测试组，持之以恒数年如一日盯在一块板上，已产生了巨大的成绩。我们这个时代需要的是专家，而不是万金油式的通才。焊接专家、插件专家、线缆及机框组装专家、包装专家、货运专家、仓库专家、打字专家等各种各样的专家组合在一起，这就是一个极有战斗力的联合兵团。试想一个炮兵团，人人都是全面手，软件会搞一下，网络也会一点，芯片也懂设计，财务还明白，成本糊糊涂涂地能说一通，就是“炮”打不准，全团都是这样高学历的人才，什么都懂，就是没人打得准“炮”，上“战场”这个团有什么战斗力，非垮不可。如果真充满了这种“万能将军”，华为非垮不可。（1996年）

6 要宽容好心犯错的员工

任正非认为，员工都是在犯错中成长，对于由于经验不足犯错的员工要宽容，鼓励大家改进工作。

思想不经磨炼就容易钝化。那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。他们也许以身尝试，惹些小毛病，各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的病呢？还是责任心不强而犯下的错误？是前者，你们要手下留情。我们要鼓励员工去改进工作。（1996年）

7 员工要热爱工作

希望员工将做工作当成一种热爱，当成一种献身的驱动，是一种难得的机遇和挑战，应该好好珍惜。每个员工要认真地做好每一件事，不管是大事还是小事。大家目光要远大，胸怀要开阔，要富有责任心，不计较个人的得失。

只有全身心的投入、潜心钻研，才会成就自己。人只要热爱它，终会认识它，在严格的、大量的实践中，看出破绽，产生新的突破。没有实践的创造发明越来越难。长期不懈的做实，最终将创造奇迹，这是历史的启示，也是量变到质变的规律。我们必须有所作为，一切有志于献身事业的人，都应义无反顾地勇往直前，不管两旁的鲜花、荆棘。（1997年）

8 员工应从小事开始关心他人

培养员工从小事开始关心他人。华为要求员工要尊敬父母、帮助弟妹、对亲人负责。在此基础上关心他人，支持希望工程、寒门学子、烛光计划……并且平时关心同事以及周围有困难的人。

鼓励员工把本职工作做好，本职工作做好了，公司发展了，对国家的贡献就变大了。

9 对基层员工注重专长培养

华为对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行，干一行；干一行，专一行”。“爱一行”的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续这一行的条件是要经受岗位考核的筛选。

去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢？我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔，另外，凡是到现场的人机会和待遇可能会更好一点。一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下做了维修专家。他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动新的员工进入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。（1998年）

10 提倡“干一行爱一行”

华为允许员工适当地挑选工作岗位，但不鼓励员工频繁地更换工作岗位。鼓励员工“干一行爱一行”，在干的过程中逐步产生兴趣，最终成长为专家。

公司允许员工有挑选岗位的机会，不过首先在工作中要先服从分配，尽快磨合，让思想火花在本职工作中闪烁出来，慢慢爱上这个岗位。如果发现很不合适，还有调换机会。但万不可这山望着那山高，结果哪座山也爬不上，最后被公司淘汰了。“干一行爱一行；爱一行干一行”是相对的，不能无限地乱爱下去，也不能无限制地调换岗位。（1999年）

11 由“抬石头”变成“修教堂”

华为要求员工了解公司的奋斗大目标，要以企业发展大目标来牵引日常工作，这样工作的意义不同了，工作的质量也更高了。

我曾经给市场部的人讲过一个故事：五十年前有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们：“你们在干什么？”一个青年告诉他：“我在抬石头”，另外一个青年则说“我在修教堂”。五十年过去以后，大家回过头来看一看，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的已成了哲学家。这个故事谁告诉我的呢？是一个朋友到我们公司访问的时候，他跟我谈到这个故事。他讲华为公司现在每天都在“修教堂”，为什么？我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在“抬石头”，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。所以我们每天都在“修教堂”，五十年后你们可能就修成了，大家都能成为哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家。大家想想，在公司里你的工作总目标是修教堂，而你的人生目标不是也在变化吗？（1999年）

12 员工要长期坚持自我批判

任正非认为，青年人要长期具有自我批判精神。一个人只有坚持自我批判，才能不断进步。在公司内部，一定要打掉好面子的思想。

大多数人走上工作岗位后会变成小心眼的人，如果你们的那种小心眼不克服掉，对华为公司的发展不仅不是动力，反而可能是绊脚石，不仅不能使公司壮大，反而会削弱公司的竞争力。真正能使华为公司更快、更大发展的就是依靠每个员工开放自己，要加强对自我的批判。

我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观，这样的人以后也容易找，所以接班并没有什么难。千万不可以把一个人神化，否则就是扭曲华为的价值创造体系，公司就会垮掉。因为，员工认为自己在创造价值，积极性就会很高，如果员工认为只是某一个人在创造价值，积极性就会丧失。（1999年）

13 不要有“打工仔”心态

希望员工不要认为“这公司跟我没关系，我就是打工的”。如果总以这种“打工仔”观念来想问题，就没有跟公司建立起一种生死与共的命运观念。华为号召员工学习他人那种一丝不苟、踏踏实实的实干精神。

14 加强自我培训，超越自我

接受培训是重要的，但自我培训更重要。要真正想成为一个高级人员，就要自己培训自己，只有自我培训才能实现超越。人生苦短，青春宝贵，不要蹉跎了岁月。梦想成大事，就一定要有“头悬梁、锥刺股”的精神。任何时间、任何地点都有自我培训的机会。要开放自己，广泛地吸收别人的营养，珍惜时间，珍惜机会，找到你自己的人生切入点，加强自我培训，超越自我。

技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。1999年。

在一次与员工谈话中，任正非提到了自己是如何争分夺秒地自我学习：我不知道你一天学习多少个小时，你能否拿一个你一天的作业时间表给我看看？我可以告诉你我是怎么学习的，如果是坐两个半小时到北京的飞机的话我至少是看两个小时的书。我这一辈子晚上没有打过牌、跳过舞、唱过歌，因此我才有进步。（2000年）

15 给敬业的员工更多的机会

认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗的员工，是事业可持续成长的内在要求。

华为希望每一个员工都要立足本职，有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。要给那些敬业的员工更多的成长和发展机会。

我们要创造更多的机会，给那些严于律己，宽以待人；对工作高度投入，追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度的投入，高度的敬业，才会看破“红尘”，找到改进的机会，才能找到自身的发展。敢于坚持真理，敢于讲真话，敢于自我批判，在没有深刻认识事物的时候不乱发言，不哗众取宠的员工是我们事业的希望。（1999年）

16 茶壶里倒不出的饺子等于没饺子

华为不以学历、知识作为确定收入的标准，而是以贡献和业绩评定薪酬。有知识没业绩就好比茶壶里有饺子但是没倒出来，没倒出来就等于实际上没有饺子。

我认为一个人文凭如何并不重要，一个人要努力提高自己的基础知识和技能，这很重要。拥有学历的人他们曾受到很好的基础训练，容易吸收新的技术与管理。但是有知识的人不一定有很好的技能。我们要以贡献来评价薪酬。如果这个人很有学问，“里面装了很多饺子，倒不出来，倒不出来就等于实际上没有饺子”。企业不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有知识的贡献度来确定的。我们强调使用一个干部时，不要考虑他的标记，不能按他的知识来使用，我们必须要按照承担责任、他的能力、他的贡献等素质来考核干部。

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